Schriftenreihe des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik Nr. 7

dar, da hier der Kundennutzen in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt. Obwohl die
Bedeutung dieser Strategie in erster Linie durch die Vorteile für die
Leistungsempfänger begründet werden, kann dieser Kundennutzen genauso positiv für
den Leistungserbringer ausgelegt werden, indem ein erhöhter Wettbewerbsvorteil
erreicht werden kann. Eine Verbindung dieser beiden Sichtweisen liefern Bowersox et
al. in ihrer Interpretation über Strategien zur Erhöhung des Kundennutzens. Demnach
erzielt eine Strategie den maximalen Kundennutzen nur durch die Kombination der
Perspektiven „Effizienz“, „Effektivität“ und „Relevanz“. Während sich die effiziente
Gestaltung der Leistungserbringung durch die Kostenreduktion und in weiterer Folge
durch niedrige Preise auswirkt (siehe auch „economies of scale“), erfährt der Kunde
durch die effektive Gestaltung des Produktmixes einen Nutzen, der durch die
Sortimentsvielfalt begründet wird (siehe auch „economies of scope“). Diese beiden
klassischen Perspektiven werden nun um eine weitere Komponente, „die Relevanz“,
ergänzt. Mit der Perspektive „Relevanz“ wird das Maß der Bedürfnisbefriedigung
verstanden und hat zum Inhalt, dass das angebotene Produkt exakt dem Bedürfnis der
Kunden entsprechen muss. 266 Aus diesen drei Perspektiven kann abgeleitet werden,
dass das Leistungsangebot beziehungsweise der Produktmix preisgünstig, vielfältig
und für die Bedürfnisbefriedigung der Kunden exakt geeignet sein sollte. Während in
den vorangegangenen Themenbereichen die effiziente Gestaltung des
Leistungsangebots im Vordergrund stand, wird nun auf die ergänzenden Faktoren
„Effektivität“ und „Relevanz“ eingegangen. Dabei bieten die „Value-Added-Services“
sowohl einen geeigneten Einblick in dieses Thema als auch eine passende Möglichkeit
zur Maximierung des Kundennutzens.
„Value-Added-Services“ können in Verbindung mit dieser einführenden Beschreibung
als zusätzliche Komponenten betrachtet werden, durch die eine Erhöhung der
Kundenzufriedenheit erzielt werden kann. Der Kundennutzen wird dabei durch die
erhöhte Angebotsvielfalt in Zusammenhang mit der exakten Bedürfnisbefriedigung der
Kunden erzielt. Dabei muss das Leistungspaket so erstellt werden, dass die
Mehrwertdienstleistung optimal auf die Prozesse des Kunden ausgerichtet werden.
Durch die hohe Anpassung an die Prozesse der Kunden kann der Dienstleister als ein
strategischer Wertschöpfungspartner betrachtet werden. 267 Bevor nun jedoch konkret
auf potenzielle Teilaktivitäten eingegangen wird, ist es wichtig, jene Kriterien
festzulegen, nach denen diese „Value-Added-Services“ identifiziert und ausgewählt
werden müssen. Zur Unterstützung dieser Analysetätigkeit bietet die Wertkette den
266 vgl. Bowersox, Donald/Closs, David/Stank, Theodore (2000), S. 1f
267 vgl. Stölze, Jürgen et al. (2007), S. 28
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