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Schriftenreihe des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik Nr. 7

Schriftenreihe des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik Nr. 7

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dar, da hier der Kundennutzen in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt. Obwohl die Bedeutung dieser Strategie in erster Linie durch die Vorteile für die Leistungsempfänger begründet werden, kann dieser Kundennutzen genauso positiv für den Leistungserbringer ausgelegt werden, indem ein erhöhter Wettbewerbsvorteil erreicht werden kann. Eine Verbindung dieser beiden Sichtweisen liefern Bowersox et al. in ihrer Interpretation über Strategien zur Erhöhung des Kundennutzens. Demnach erzielt eine Strategie den maximalen Kundennutzen nur durch die Kombination der Perspektiven „Effizienz“, „Effektivität“ und „Relevanz“. Während sich die effiziente Gestaltung der Leistungserbringung durch die Kostenreduktion und in weiterer Folge durch niedrige Preise auswirkt (siehe auch „economies of scale“), erfährt der Kunde durch die effektive Gestaltung des Produktmixes einen Nutzen, der durch die Sortimentsvielfalt begründet wird (siehe auch „economies of scope“). Diese beiden klassischen Perspektiven werden nun um eine weitere Komponente, „die Relevanz“, ergänzt. Mit der Perspektive „Relevanz“ wird das Maß der Bedürfnisbefriedigung verstanden und hat zum Inhalt, dass das angebotene Produkt exakt dem Bedürfnis der Kunden entsprechen muss. 266 Aus diesen drei Perspektiven kann abgeleitet werden, dass das Leistungsangebot beziehungsweise der Produktmix preisgünstig, vielfältig und für die Bedürfnisbefriedigung der Kunden exakt geeignet sein sollte. Während in den vorangegangenen Themenbereichen die effiziente Gestaltung des Leistungsangebots im Vordergrund stand, wird nun auf die ergänzenden Faktoren „Effektivität“ und „Relevanz“ eingegangen. Dabei bieten die „Value-Added-Services“ sowohl einen geeigneten Einblick in dieses Thema als auch eine passende Möglichkeit zur Maximierung des Kundennutzens. „Value-Added-Services“ können in Verbindung mit dieser einführenden Beschreibung als zusätzliche Komponenten betrachtet werden, durch die eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit erzielt werden kann. Der Kundennutzen wird dabei durch die erhöhte Angebotsvielfalt in Zusammenhang mit der exakten Bedürfnisbefriedigung der Kunden erzielt. Dabei muss das Leistungspaket so erstellt werden, dass die Mehrwertdienstleistung optimal auf die Prozesse des Kunden ausgerichtet werden. Durch die hohe Anpassung an die Prozesse der Kunden kann der Dienstleister als ein strategischer Wertschöpfungspartner betrachtet werden. 267 Bevor nun jedoch konkret auf potenzielle Teilaktivitäten eingegangen wird, ist es wichtig, jene Kriterien festzulegen, nach denen diese „Value-Added-Services“ identifiziert und ausgewählt werden müssen. Zur Unterstützung dieser Analysetätigkeit bietet die Wertkette den 266 vgl. Bowersox, Donald/Closs, David/Stank, Theodore (2000), S. 1f 267 vgl. Stölze, Jürgen et al. (2007), S. 28 86

passenden Denkansatz. Da die Wertkette ein System aus vor- und nachgelagerten Prozessen darstellt, können durch diese Betrachtung Teilaktivitäten definiert und modelliert werden. Diese Herangehensweise erleichtert durch die Bestimmung der Teilaktivitäten und in weiterer Folge durch die Festlegung der Wertaktivitäten eine Beurteilung des eigenen Leistungssystems. Als Wertaktivitäten werden strategisch relevante Tätigkeiten verstanden, die Kosten- oder Differenzierungsvorteile gegenüber den Mitbewerbern bieten oder die an Dritte ausgegliedert werden sollten. 268 Aufgrund der in der Literatur üblichen Distributionsstruktur bei den „City-Logistik“- Konzepten – die Konsolidierungsstrategien beinhalten in den überwiegenden Fällen eine Zentrallagerlösung beziehungsweise einen Umschlagspunkt – werden Tätigkeiten als „Value-Added-Services“ angeboten, die aufgrund dieser infrastrukturellen und prozessgestalterischen Situation mit geringem Aufwand eingegliedert werden können. Dabei zählen die Kommissioniertätigkeit, die Warensicherung, die Vormontage, die Veredelung und die Warenaufbewahrung zu den meist genannten Dienstleistungen. 269 Inwiefern diese Tätigkeiten auch in das Leistungsangebot der Wiener Kleintransporteure übernommen werden können, kann in dieser Phase der Konzeptionierung nicht beantwortet werden. Unabhängig davon können bei den Wiener Kleintransporteuren, aufgrund ihrer flexiblen Gestaltung des Leistungsumfangs, Leistungskomponenten festgestellt werden, die gemäß der vorangegangenen Beschreibung die Merkmale von „Value-Added-Services“ aufweisen. Die folgende Liste soll einen Überblick der von den Kleintransporteuren erbrachten Zusatzleistungen bieten: 270 268 vgl. Müller-Hagedorn, Lothar (2005), S. 46 269 vgl. Landahl, Gustaf/Hugosson, Björn (2005), S. 60 270 vgl. Tree, August (2008b), o.S. 87

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