5.2Drehbuch Balance - Die IG BCE in Schwedt

I ARBEITSZEIT
IV ARBEITSQUALITÄT
III VEREINBARKEIT II ENTWICKLUNGSCHANCEN
V EXISTENZSICHERUNG
PROJEKTE BETRIEBSEREINBARUNGEN TARIFVEREINBARUNGEN
III IV
VEREINBARKEIT
ARBEITSPLATZ-
VON QUALITÄT: ALLEN
LEBENSBEREICHEN:
GESUNDHEITSPRÄVENTION
ARBEITSPLATZBEDINGUNGEN
KINDERBETREUUNG
ÖFFNUNGSZEITEN
EHRENAMT
POLITISCHES ENGAGEMENT
FREIZEITAKTIVITÄT
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tiert. Während der Umsetzungsphase besteht zwar eine Beteiligungsmöglichkeit aber
der tatsächliche Einfl uss auf den Prozess seitens der Beschäftigten bleibt zumeist gering.
159 Allgemein lässt sich eine Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit konstatieren.
Offi ziell sind Strukturen der Personalentwicklung vorhanden. Diese werden aber
nicht im Alltag umgesetzt. Der Nutzen von Personalentwicklung wird von vielen Beschäftigten
für ihre Arbeit als eher gering eingestuft. Vor allen Dingen fehlt eine klare
Verbindlichkeit und die Zuschreibung von Verantwortlichkeiten, sie sind Vorbedingung
für die Umsetzung von Personalentwicklungsprozessen. Zudem werden Wünsche und
Erwartungen der Beschäftigten in Bezug auf die Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen
nicht erfüllt und damit verbundene Ängste und Erwartungen nicht ausreichend berücksichtigt.
160 Vielmehr stehen betriebswirtschaftliche Aspekte als individuelle Entwicklungschancen
vorrangig im Vordergrund von »Personalentwicklung in Kommunen«.
Hinweis: Die oben beschriebene Situation stellt eine Herausforderung für die alltägliche
Arbeit und die Rolle der Betriebs- und Personalräte dar. Im Prozess der Personalentwicklung
sind sie einerseits »Schutzmacht« und andererseits »Gestaltungsmacht«.
Sie sollen einerseits die Beschäftigten vor Überforderungen schützen und sich anderseits
aktiv bei der Einführung von Konzepten der Personalentwicklung beteiligen. 161
Zur Unterstützung der Arbeit von Personalräten in einer solchen Situation wurde ein
Handlungsleitfaden entwickelt: die so genannte »Beteiligungs-Strategie-Karte«. Sie
wurde im Rahmen des Projektes »Personalratsarbeit der Zukunft« entwickelt. Diese
Handlungshilfe soll als Entlastungsstrategie für die Personalratsarbeit dienen. Vorrangig
kann diese Strategiekarte als Instrument zur Verbesserung und Strukturierung der eigenen
Arbeitsweise gesehen werden. 162 Durch die Beteiligungs-Strategie-Karte soll es dem
Personalrat ermöglicht werden, zusammen mit den Beschäftigten gemeinsame Ziele zu
entwickeln und so eine Personalratsentwicklung voran zu treiben von der alle profi tieren.
Die BSK ähnelt der sogenannten Balanced-Sorecard, die als Management-Instrument
zur strategischen Unternehmenssteuerung angewendet wird. 163
Zum besseren Verständnis ein Anwendungsbeispiel: Die Aufgabe des Personalrats
besteht darin, eine Privatisierung der Reinigungsdienste zu verhindern. Das Vorgehen
orientiert sich in dieser Situation nach der BSK an vier Kriterien:
1. Den Bedürfnissen der Beschäftigten
2. Wie hoch ist das Ansehen und das damit verbundene Vertrauen
der Beschäftigten in den Personalrat?
3. Wo liegen die Verantwortlichkeiten innerhalb des Personalrats?