ASPECTS OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT APPLIED IN ...

Annals of the University “Constantin Brâncuşi”of Tg-Jiu, No. 1/2008, Volume 2,
ISSN: 1842-4856
fază de maturizare, a trecut la desfiinţarea barierelor aflate în calea investitorilor străini şi totodată,
îşi sporeşte veniturile prin pătrunderea pe pieţele externe.
8. Tot mai multe întreprinderi japoneze realizează în special bunuri de tip”capital intensive”
pe care le exportă (produse electrice şi electronice, automobile) şi reduc ponderea bunurilor de tip
„muncă intensive” (bunuri casnice, radiouri, televizoare, casetofoane), pe care le importă.
2. Opţiuni ale corporaţiilor multinaţionale faţă de tipul de structură organizatorică 1
2.1. Cadrul general al construirii structurii organizatorice
Astăzi, în condiţiile unui ritm tot mai dinamic al vieţii şi al societăţii în general, când procesul
de globalizare imprimă o creştere fără precedent a ritmului schimbărilor, întreprinderile îşi modifică
tot mai mult şi mai des structura organizatorică, iar restructurările sunt la ordinea zilei. Companiile
globale, adevărate ”corporaţii dinozaur” cum le-a denumit sugestiv Alvin Toffler, uriaşe unităţi
centralizate, au intrat într-un amplu proces de descentralizare, trecând la organizarea unei mulţimi
de „centre de profit”. Implementarea acestui proces în practica managerială are numeroase exemple
ale căror efecte benefice nu au întârziat să-şi arate roadele. Ele se regăsesc atât în rândul marilor
companii petroliere (de exemplu firma Exxon cheltuie sume considerabile în încercarea de a
pătrunde în lumea informaţiei - un centru de profit diferit de obiectul de bază al activităţii sale, iar
firma Arco investeşte în noi centre de profit din cercetarea genetică şi din producerea seminţelor), în
rândul marilor companii multinaţionale din sectorul productiv (de exemplu firma ABB care are în
structura sa 1000 de centre de profit), cât şi în multe alte companii din diverse domenii de activitate.
În condiţiile globalizării economice, când competiţia se intensifică pe toate pieţele lumii,
corporaţiile caută să se axeze pe „capacităţile vitale” de care dispun, asigurând doar acele produse şi
servicii care nu pot fi furnizate de alte companii la niveluri echivalente de calitate şi cost. De aceea,
succesul unei companii se bazează pe înţelegere profundă a mediului în care aceasta îşi desfăşoară
activitatea şi pe implementarea cu succes a acelor structuri organizatorice care corespund cel mai
bine unui anume context dat.
Structura care stă la baza ”construcţiei” unei afaceri internaţionale, indiferent de forma
concretă pe care o îmbracă, trebuie să găsească cele mai adecvate răspunsuri la următoarele
întrebări legate de conţinutul problemelor care îşi aşteaptă rezolvarea:
• Care este structura de conducere care corespunde cel mai bine implementării strategiei
organizaţiei în spaţiul geografic ales?
• Unde trebuie delegată răspunderea managerială pentru un anumit proces strategic?
• Ce nivel erarhic din cadrul organizaţiei trebuie să fie activ şi să aibă în acelaşi timp
capacitatea şi puterea de a sprijini implementarea rapidă a strategiei?
• Care sunt avantajele sau dezavantajele centralizării sau ale descentralizării responsabilităţii
manageriale?
2.2. Factorii care influenţează opţiunea pentru o anumită structură managerială
Configurarea concretă a structurii organizatorice a unei corporaţii internaţionale se bazează pe
analiza factorilor care influenţează acest proces şi anume:
- dinamica mediului internaţional în care îşi organizează afacerea;
- gradul de diversificare a afacerilor organizaţiei;
- nivelul de globalizare al diferitelor domenii de afacere;
- volumul afacerilor organizaţiei în alte ţări;
- numărul filialelor deţinute în străinătate;
- cota de participare a filialelor la activitatea corporaţiei;
- posibilitatea de comunicare şi de coordonare a activităţilor întreprinderii în contextul
231