scuola dottorale di diritto europeo, storia e sistemi giuridici dell ...

Con riferimento al rapporto tra la pianificazione strategica e la
programmazione finanziaria, si è già avuto modo di verificare come le
predette attività si svolgano in maniera cronologicamente contestuale e
funzionalmente collegata. Il processo integrato, difatti, si sviluppa, sin
dall’inizio dell’esercizio finanziario, secondo un approccio che, per un
verso, garantisce la coerenza tra gli indirizzi strategici (individuati dal
Consiglio di indirizzo e vigilanza) e le direttive gestionali (fissate dal
Consiglio di amministrazione e dal Direttore generale) e, per altro verso,
assicura il collegamento tra gli obiettivi prestabiliti e le risorse necessarie al
loro conseguimento 474 .
Viene così valorizzata l’idea secondo cui, per ogni programma di
attività, è necessario quantificare le risorse occorrenti per una corretta
gestione degli obiettivi ad esso correlati. Inoltre, la fase di formulazione dei
budget, per come proposti in sede di negoziazione tra i titolari dei vari centri
di responsabilità, si muove nel senso di una condivisione, da parte
dell’apparato amministrativo, in ordine agli obiettivi che si intendono
perseguire, alle azioni che si ritiene necessario compiere ed alle connesse
responsabilità dirigenziali.
In tale logica, il processo così configurato si caratterizza per un
duplice ordine di funzioni: da un lato, la funzione di responsabilizzazione
dei dirigenti, che sono chiamati a realizzare i programmi assegnati;
dall’altro, la funzione di controllo, finalizzata a verificare le cause degli
scostamenti tra i risultati conseguiti e gli obiettivi prefissati e a trarre
474 In questo senso, deve essere assegnato il giusto rilievo al vigente regolamento di
amministrazione e contabilità dell’Inps, approvato nel 2005, che ha introdotto, in attuazione
al d.p.r. n. 97/2003, tra l’altro, il sistema di contabilità economica analitica ed ha collegato
258