Institut for produktion Civilingeniøruddannelsen i Byggeledelse
Institut for produktion Civilingeniøruddannelsen i Byggeledelse
Institut for produktion Civilingeniøruddannelsen i Byggeledelse
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
KAPITEL 9<br />
1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed<br />
Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen<br />
Identificering og diskussion af krise, potentielle kriser<br />
og væsentlige muligheder<br />
2 Oprettelse af den styrende koalition<br />
Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse<br />
til at styre <strong>for</strong>andringen<br />
Få gruppen til at arbejde sammen som et team<br />
3 Udvikling af en vision og en strategi<br />
Skabelse af en vision, der kan styre <strong>for</strong>andringsarbejdet<br />
Formulering af strategier <strong>for</strong> realisering af visionen<br />
4 Formidling af <strong>for</strong>andringsvisionen<br />
Anvendelse af erhvert middel til konstant at kommunikere<br />
den nye vision og strategierne<br />
Lade den styrende koalition fremstå som <strong>for</strong>billede <strong>for</strong><br />
den adfærd, der <strong>for</strong>ventes af medarbejderne<br />
5 Skabe grundlag <strong>for</strong> handling på bred basis<br />
Fjernelse af <strong>for</strong>hindringer<br />
Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer<br />
<strong>for</strong>andringsvisionen<br />
Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle idéer,<br />
aktiviteter eller handlinger<br />
SIDE 140<br />
6 Generering af kortsigtede gevinster<br />
Planlægning af synlige præstations<strong>for</strong>bedringer eller<br />
"sejre"<br />
Virkeliggørelse af disse sejre<br />
Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere,<br />
som muliggjorde sejrene<br />
7 Konsolidering af resultater og <strong>produktion</strong><br />
af mere <strong>for</strong>andring<br />
Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer,<br />
strukturer og politikker, som ikke passer sammen og<br />
ikke harmonerer med <strong>for</strong>andringsvisionen<br />
Ansættelse, <strong>for</strong>fremmelse og udvikling af<br />
medarbejdere, der kan implementere<br />
<strong>for</strong>andringsvisionen<br />
Opstramning af processen med nye projekter, temaer<br />
og aktører<br />
8 Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen<br />
Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og<br />
produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre<br />
lederskab og mere effektiv ledelse<br />
Fremhævelse af <strong>for</strong>bindelserne mellem ny adfærd og<br />
organisatorisk succes<br />
Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i<br />
lederskabet<br />
Figur 9-2: Ottetrinsproces til at skabe større <strong>for</strong>andringer [Kotter, 1997, s. 26-27].<br />
De første fire trin i <strong>for</strong>andringsprocessen er vigtige <strong>for</strong> den resterende del af processen,<br />
da det er her, at grundlaget <strong>for</strong> en succesfuld <strong>for</strong>andring skabes. Trinnene<br />
er med til at imødegå nogle af de hyppige fejl, der er nævnt i Figur 9-1. Dette er<br />
ifølge [Kotter, 1997] oftest det hårdeste arbejde i en <strong>for</strong>andringsproces, og der<strong>for</strong><br />
er aktiviteterne i trin 1 til 4 essentielle. Når de største barrierer er tilstrækkeligt<br />
nedbrudt, og grundlaget <strong>for</strong> <strong>for</strong>andringen er skabt, introduceres der i trinnene 5 til<br />
7 en række nye metoder og værktøjer. Det sidste trin i <strong>for</strong>andringsprocessen integrerer<br />
efterfølgende <strong>for</strong>andringerne i virksomhedskulturen og bidrager desuden til<br />
at <strong>for</strong>andringerne fastholdes.
Change language