Der integrale Ansatz nach Ken Wilber und seine ... - Michaelegli.ch

Diplomarbeit Margit Geilenbrügge: Der integrale Ansatz nach Ken Wilber und seine Umsetzung... Seite 82
‣ auszugleichende Spannungsfelder :
Kooperation vs. Wettbewerb: Übertriebene Kooperation kann zur Akzeptanz von
faulen Kompromissen und wenig durchdachten Lösungen führen, zu viel Konkurrenz
zur Zerstörung von Vertauen und Zusammenarbeit.
Zusammenarbeit vs. Einzelarbeit: Phasen der Zusammenarbeit, der Einzelarbeit
und des Rückzugs aus der Gruppe sollten abwechseln. Die Architektur des Gebäudes
sollte dieses Spannungsverhältnis widerspiegeln und beide Arbeitsweisen ermöglichen.
Reden vs. Schweigen: Romhardt konstatiert eine Überbewertung von Redebeiträgen
bei fehlender Bereitschaft, einander zuzuhören. Er schlägt vor, Zeiten gemeinsamen
Schweigens (etwa 10 Minuten) in die Gruppenprozesse einzubauen.
Sphäre interobjektivierten Wissens
‣ Hauptprobleme:
• Illusion der Kontrollierbarkeit von Wissen: Die Schaffung von Intranets und
anderen Kommunikationsstrukturen genügen nicht zur Weitergabe und Initiierung
von Wissen. Sie müssen von Menschen angenommen und in "selbsttragende"
Prozesse umgewandelt werden.
• "tote Technologie": Bei der Einrichtung von Informationssystemen sind die
Nutzer rechtzeitig in die Auswahl und Erstellung von Programmen etc. einzubeziehen.
• einseitige Berater: Berater beschränken sich in ihrer Vorgehensweise oft auf die
leichter zu erfassenden Sphären zwei und vier und lassen die Erforschung individueller
und kulturelle Probleme aus. Da die Schaffung neuer Strukturen die
menschlichen und zwischenmenschlichen Probleme nicht löst, kommt es zu
Symptom-Verlagerungen.
• Negierung der Tiefendimension von Systemen: Die Einseitige Betrachtung
von Gruppen oder Organisation aus der Systemperspektive führt zur Verleugnung
der Innendimesionen der Mitarbeiter, zur Ignorierung von Qualitäten und
Werten.
‣ zu entwickelnde Fähigkeiten:
• Gespür für die Möglichkeiten und Grenzen der Informationstechnologie und den
Umgang mit Komplexität.
• hochgradiges abstraktes und analytisches Denken, um die Wechselwirkungen
zwischen der Organisation, ihren "Anspruchsgruppen" (Kundinnen, der Konkurrenten,
den Kapitalgeberinnen etc.) und den sozialen Prozessen und Bedingungen
der Gesellschaft.
‣ einzuleitende Maßnahmen:
• Schulung in vernetztem Denken
• Schulung systemischer Beratung.
‣ auszugleichende Spannungsfelder:
• Kurzfristigkeit vs. Langfristigkeit: Der Zeithorizont bei der Umsetzung von
Zielen muß ins Auge fassen, daß Wissen "Zeit zum Wachsen" braucht. Ökonomischer
Druck darf der Qualität der Arbeit nicht schaden.
• Selbstorganisation vs. Steuerung: Eine Interventionensstrategie, die auf eine
strenge Ursache-Wirkungslogik setzt, kann die die Kreativität und Produktivität