2. Zwischenbericht - Werkstatt Pflegestützpunkte

zur Folge, dass bei den Verhandlungen um einen Stützpunktvertrag die geringe Nachfrage bei einigen
Akteuren als Argument dafür verwendet worden ist, den Sinn der Errichtung von Pflegestützpunkten
in Frage zu stellen oder nur wenig Personal für die Arbeit des Pflegestützpunktes
bereitstellen zu wollen. Dieser Erklärung konnten und können allerdings viele Argumente entgegengesetzt
werden:
1. Die tatsächliche Nachfrage kann erst bei einer über einen längeren Zeitraum durchgeführten
Öffentlichkeitsarbeit ermittelt werden, weil erst dann die Rat- und Hilfesuchenden von den Pflegestützpunkten
und deren Leistung Kenntnis erlangt haben können.
2. Es kann keine zuverlässige Aussage über die Nachfrage getroffen werden, wenn aufgrund geringen
Personaleinsatzes auch nur geringe Öffnungszeiten vorgehalten werden können (siehe
Tabellen 7 und 9).
3. Der Arbeitsaufwand im entstehenden Pflegestützpunkt besteht nicht „nur“ aus direkten Kundenkontakten,
sondern auch aus einer Vielzahl von organisatorischen Tätigkeiten, um die Hilfeleistungen
des Pflegestützpunktes erst möglich zu machen. Dazu gehören u. a. Vernetzungs-
und Koordinierungsaufgaben, die im Abschnitt 4.2.1 unter dem Begriff des Care
Managements zusammengefasst werden. Der zeitliche Aufwand für diese Leistungen ist dann,
wenn nur wenige oder keine Vorstrukturen bestehen, ungleich höher, als wenn auf schon bestehende
Arbeiten aufgebaut werden kann.
Ein Vorteil von Vorstrukturen besteht in der Möglichkeit, auf vorhandene Netzwerke, Daten und
Erfahrungen zurückgreifen zu können. Außerdem wurde bereits beschrieben, dass bestehende
Strukturen dazu geführt haben, dass viele Rat- und Hilfesuchende mit dem Standort des Pflegestützpunktes
bereits Hilfe- und Unterstützungsleistungen in Verbindung bringen, was sich sehr
positiv auf die Nachfrage ausgewirkt hat. Ein weiterer positiver Einflussfaktor konnte bei den Pilot-Pflegestützpunkten
beobachtet werden, die vor der Projektphase auch durch Landesmittel gefördert
worden sind, die im weiteren Verlauf zur Weiterentwicklung der bestehenden Strukturen
zu Pflegestützpunkten verwendet wurden. Beispiele hierfür bilden Flensburg in
Schleswig-Holstein und Ingelheim in Rheinland-Pfalz. Diese Ausgangssituation hat sowohl die Verhandlungen
auf Landesebene als auch auf kommunaler Ebene dahingehend erleichtert, dass bei
der Frage der Dauerfinanzierung der Pflegestützpunkte neben den Kranken- und Pflegekassen
und den Kommunen auch das Land mit einbezogen werden konnte.
Neben diesen Vorteilen ließen sich auch einige den Implementierungsprozess verzögernde Einflussfaktoren
beobachten, die aus Vorstrukturen resultierten. So führt das Vorhandensein einer
dichten Beratungsinfrastruktur zu hohen Anforderungen an die Konzeption zur Errichtung der
Pflegestützpunkte: Hier gilt es, ein Vernetzungskonzept zu erstellen, in dem alle bestehenden Beratungs-
und Koordinierungsleistungen mit in die entstehenden Pflegestützpunkte integriert
oder mit ihnen vernetzt werden können. Dabei zeigen die Erfahrungen der Pilot-Pflegestützpunkte,
dass sich hier die frühzeitige Einbindung der Träger dieser Beratungs- und Koordinierungsleistungen
vorteilhaft auswirken kann. Auf diese Weise wird die Gefahr reduziert, dass diese
Akteure die entstehenden Pflegestützpunkte ausschließlich als Konkurrenz wahrnehmen und
dementsprechend konkurrierende Angebote entwickeln und platzieren. Das wäre vor allem für
die Rat- und Hilfesuchenden denkbar ungünstig, da sie, wie vor der Einrichtung von Pflegestützpunkten,
nicht wüssten, an wen sie sich wenden können und selbst bewerten müssten, welches
Beratungsangebot das Richtige bzw. Bessere ist.
62 Vom Pilot-Pflegestützpunkt zum regulären Pflegestützpunkt