Jahresbericht 2010 - Sparkassenverband Rheinland-Pfalz

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Insgesamt ist der Sektor überdurchschnittlich stark angewachsen:
um 60 Prozent auf knapp 30.000 Beschäftigte
– wobei der Anteil der weiblichen Beschäftigten
von über 80 auf 76 Prozent sank. Parallel dazu stieg die
Bedeutung ausländischer Arbeitnehmer an: Stammte
2000 nur fast jeder zehnte geringfügig entlohnte Beschäftigte
aus dem Ausland, war es 2009 bereits jeder
siebte. Diese Entwicklung unterstreicht den seit Jahren
zu beobachtenden Trend der Substitution von gut ausgebildeten
Vollzeit- durch Teilzeitkräfte und Personen
im Nebenerwerb. Auf Unternehmerseite steigt die
Flexibilität, der Personalaufwand sinkt. Für Qualität und
Service birgt diese Entwicklung große Gefahren.
Regional gibt es deutliche Unterschiede (vgl. karte 14):
Die Arbeitsamtsbezirke Mainz, Ludwigshafen und
Kaiserlautern weisen eine vergleichsweise junge
Altersstruktur bei den Beschäftigten auf. Montabaur,
Mayen und Pirmasens sind dagegen schon
heute von deutlich mehr älteren Erwerbstätigen
geprägt. Gerade hier wird der demografische
Wandel zu weiteren Veränderungen im Arbeitsmarkt
führen.
Der Anteil der Beschäftigten ausländischer
Herkunft zeigt ein ähnliches Bild: Während in den
Regionen Mainz und Ludwigshafen Werte von
20 bis 30 Prozent erreicht werden, so reduzieren
sich diese in Pirmasens, Mayen oder Trier auf die
Hälfte. Das ist auch ein Spiegelbild der demografischen
und wirtschaftlichen Entwicklungen dieser
Regionen und damit der Standortattraktivität.
Deutlich wird zudem, dass in einigen Regionen
wie Kaiserslautern und Neuwied die Zahl der
geringfügig entlohnten Beschäftigten die der
regulären Beschäftigtenverhältnisse bereits
übersteigt.
Sparkassenverband Rheinland-Pfalz
älteRe aRbeitnehmeR alS
inveStition in Die zukunft
Im Personalmanagement muss ein Paradigmenwechsel
erfolgen: Ältere Arbeitnehmer sind kein Auslaufmodell,
sondern eine Investition in die Zukunft!
Allzu häufig dominieren im Tourismus, aber auch in
anderen Branchen, jugendzentrierte Denkweisen in
der Personalpolitik, der zufolge nur „junge“ Belegschaften
Wettbewerbsfähigkeit garantieren. 86 Darüber
hinaus spielen die verhältnismäßig geringen
Personalkosten eine Rolle. Zukunftsweisend und
nachhaltig ist allerdings eine zielgerichtete Personalstrategie
mit „gesunder“ Altersmischung. 87 Es gilt, die
Personalgewinnung älterer Fachkräfte stärker in den
Fokus zu rücken, sei es durch lang gediente Branchenkenner
oder motivierte Quereinsteiger.
Unter diesem Aspekt und in Bezug auf die sich ständig
wandelnden Anforderungen gewinnt die Weiterbildung
unter dem Schlagwort „lebenslanges Lernen“
zunehmend an Bedeutung. Darüber hinaus können
Ältere durch alters- und alternsgerechte Personaleinsatzplanung
länger im Job fit gehalten werden. In
einer zukunftsweisenden Unternehmenskultur muss
die gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung
von Jung und Alt selbstverständlich sein. Über die
Bildung von „Job-Tandems“ lässt sich nicht nur die
Motivation steigern, vielmehr ergeben sich auch
Synergieeffekte für die Betriebe. Die jungen Kollegen
profitieren von der Erfahrung der älteren und diese
wiederum von den frischen Ideen und neu vermittelten
Anforderungen aus der Ausbildung der jüngeren.
Nicht zuletzt (er)kennen ältere Arbeitnehmer
die Bedürfnisse älterer Gäste möglicherweise besser.
86 vgl. BMWi 2009
87 vgl. BMBF 2005