Jahresbericht 2010 - Sparkassenverband Rheinland-Pfalz

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tourismusbarometer Rheinland-Pfalz | Jahresbericht 2010
top 3: zukunftschance beschäftigung im
alter
*** Priorität: sehr hoch *** Status: neu, fortsetzen,
vernetzen *** Ebene: betrieblich, lokal, regional,
landesweit *** Akteure: Industrie- und Handelskammern,
DEHOGA, Betriebe, ZIRP, Arbeitsagentur,
Bildungsträger ***
Der demografische Wandel ist einer der Hauptgründe
für den sich abzeichnenden Fachkräftemangel
im Tourismus und speziell im Gastgewerbe. In einer
älter werdenden Bevölkerung müssen die älteren
Erwerbsfähigen stärker in den touristischen Arbeitsmarkt
integriert werden. Auch die ZIRP gibt hierzu
eine Reihe von Empfehlungen. Das Umdenken in der
Personalpolitik hilft, dem Fachkräftemangel vorzubeugen,
und erhöht die Mitarbeiterbindung. Außerdem
wird die Servicequalität gesteigert, eine der
zentralen Herausforderungen aus der Entwicklung der
touristischen Nachfrage. Die Altersentwicklung der
Erwerbstätigen/-fähigen und das sinkende Fachkräftepotenzial
bilden dabei den Bezugsrahmen.
Einzelmaßnahmen:
Erweiterung der rein jugendzentrierten Personalpolitik
zu einer umfassenden touristischen
Arbeitsmarktpolitik (z. B. Job-Tandems)
Pilotprojekt „Alt und Jung im Betrieb“ in Anlehnung
an die ZIRP initiieren, Fokus im ersten
Schritt: Westpfalz, Eifel, Naheland (z. B. Integrationsförderung).
Ältere Mitarbeiter länger fit halten (z. B. lebenslanges
Lernen, mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur,
Präventionsprogramme).
Innerbetriebliche Personalpolitik an Bedürfnisse
und Möglichkeiten älterer Arbeitnehmer anpassen
(z. B. Job-Rotation).
Programme für ältere Quereinsteiger auflegen
und fördern (z. B. halbjähriger „Crashkurs“:
Kooperation von IHK, Arbeitsagentur, Deutsche
Angestellten-Akademie).
Arbeitsbedingungen verbessern (z. B. Entlohnung,
flexible Arbeitszeitmodelle, Zusatzqualifikationen,
betriebliche Kinderbetreuung).
Berufsbegleitende Aus- und Weiterbildung im
Tourismus ausbauen – von geringfügig entlohnten
Beschäftigten bis zum Unternehmer.
Für betriebliche Selbstanalysen zur Demografiefestigkeit
werben.
PRaxiSbeiSPiel: metRo gRouP –
föRDeRung von Jung unD alt
Der international
tätige Handelskonzern
begegnet dem demografischen Wandel mit
einer konsequent altersausgewogenen Personalstruktur.
Der Konzern setzt durch Förderung des
lebenslangen Lernens und Engagement in der
betrieblichen Gesundheitspolitik an der Gesunderhaltung
älterer Mitarbeiter an und versucht
zukünftige Nachwuchsengpässe durch überdurchschnittlich
starke Ausbildung vorausschauend
aufzufangen. Konzepte und Einrichtungen
wie Vertrauensarbeitszeit, flexible Pausen- und
Urlaubszeitregelungen sowie betriebsinterne
Kindergärten sorgen für ein familienfreundliches
Arbeitsklima. Knapp 30 Prozent der inländischen
Belegschaft gehören der Generation 50plus an.
Weitere Informationen unter: www.metrogroup.de
PRaxiSbeiSPiel: Royal Plaza on
ScottS – inteRnational innovative
emPloyeR aWaRD 2009
Fortschrittliche Systeme und
Weitblick in der Personalpolitik:
Das 5-Sterne-Business-Hotel in
Singapur setzt ganz bewusst auf
eine alters-übergreifende Belegschaft. Konkrete
Maßnahmen umfassen interne Beratungs- und
Umschulungsangebote zur Erhaltung von Mitarbeitern
fortgeschrittenen Alters bei gleicher
Vergütung, aber auch die gezielte Rekrutierung
von Bewerbern nach längerer Inaktivität.
Flexible und kürzere Arbeitszeiten kommen den
Bedürfnissen Älterer sowie Frauen mit Familie
entgegen. Die Chancen der vielseitigen Personalstruktur
werden durch sogenannte Buddy Systems
ausgeschöpft, in denen Alt und Jung von
wechselseitigem Wissenstransfer profitieren.
Leitende Angestellte werden im Management einer
generationsübergreifenden Personalstruktur
geschult. Individuelle Entwicklungspläne sowie
gesundheits- und lifestylebezogene Angebote
unterstützen die langfristige Bindung aller
Mitarbeiter.
Weitere Informationen unter: www.aarp.org