Journal of Applied Knowledge Management - Felix Moedritscher

10.1. GRUNDLAGEN 131
Kernwissen, welches nur sehr schwer ersetzbar ist bzw. dem Unternehmen Wettbewerbsnachteile bescheren
kann.
Daher liegt die Anforderung nahe, das Kernwissen auf mehrere Personen zu verteilen, um den Informationsverlust
bei Eintritt einer der oben genannten Szenarien möglichst gering zu halten. Ein weiterer Vorteil
beim Zugriff auf ein solches gemeinsames Gedächtnis wäre eine Effizienzsteigerung aller Mitarbeiter, da
diese auch andere Informationen produktiver in ihrer täglichen Arbeit einsetzen könnten. Eine völlige Wissensverteilung,
in der jeder alles lernen und wissen muss, ist jedoch nicht zielführend. Jeder Mitarbeiter
verfügt individuell über spezielle Kenntnisse und Fertigkeiten, die eine spezialisierte Arbeitsteilung im Unternehmen
erst möglich machen. Zusätzlich kann es aus Wettbewerbsgründen sinnvoll sein, sensible und
geschäftskritische Informationen nur einem kleinen Personenkreis zur Verfügung zu stellen. Selbst wenn
in einem Unternehmen die Zuständigkeitsbereiche und somit die Entscheidung, wer was wissen sollte, geklärt
ist, gibt es psychologische oder politische Barrieren [Probst et al. 1999], die erst überwunden werden
müssen.
Oftmals sind sich die Mitarbeiter auch gar nicht über den Wert ihres Wissens bewusst. Sie greifen auf
eine lange Erfahrung zurück und bedenken nicht, dass sich ihr Wissen von dem ihrer Kollegen unterscheidet,
und sehen keine Notwendigkeit, es weiterzugeben. Weiters ist es schwierig, Wissen losgelöst vom Tun, von
der händischen Arbeit, zu dokumentieren. Dabei bietet sich die längerfristige Ausbildung von Nachfolgern
an, welches in Japan als sempai kohai Prinzip“ umgesetzt wird. Dabei führt ein Meister seinen Nachfolger
”
in alle Facetten seiner Arbeit ein, erklärt Arbeitsschritte und Entscheidungen direkt aus der Praxis. Die
Erfahrung hat gezeigt, dass diese Nachfolger die Arbeit nach Ausscheiden der Meister vergleichsweise
ohne gröbere Schwierigkeiten und Ausfälle fortsetzen konnten.
Je nach Sozialverhalten und Kommunikationsfähigkeit fällt es manchen Mitarbeitern schwer, Wissen
anzufragen oder weiterzugeben. Nach dem Motto Wissen ist Macht“ betrachten einige dies als Vorsprung“
” ”
anderen gegenüber und meinen dadurch unabkömmlich zu sein. Andererseits wird oftmals das Anfordern
von Wissen als Schwäche gesehen unabhängig davon, ob dies begründet ist oder nicht. In diesem Umfeld
sind die Mitarbeiter natürlich nicht motiviert, Wissen zu erwerben oder gar weiterzugeben. Weitere politische
Barrieren sind in der hierarchischen Struktur und getrennten Bereichen eines Unternehmens zu finden.
Anfragen aus höheren Ebenen bzw. auf gleicher Ebene in unterschiedlichen Abteilungen führen nicht selten
zu Konflikten mit den eigenen Kollegen, die eine Abqualifizierung ihres Wissens befürchten.
Ein essentieller Faktor zum Abbau dieser Barrieren ist die Schaffung einer offenen, wissensfreundlichen
Unternehmenskultur, die Mitarbeiter zur Zusammenarbeit motiviert. Wissensanfragen sollten dabei nicht
als Schwäche sondern als Offenheit und Interesse gegenüber Neuem gesehen werden. Mitarbeiter, die ihr
Wissen weitergeben, sollten dafür belohnt und nicht in dem Glauben gelassen werden, nun nicht mehr
wichtig für das Unternehmen und somit überflüssig zu sein.
Elektronisches Wissensmanagement
Nachdem im vorigen Abschnitt die Verteilung von Wissen im Allgemeinen betrachtet wurde, wird im Folgenden
auf die Verteilung von Wissen mithilfe der Informationstechnologien, insbesondere via E-Mail und