Journal of Applied Knowledge Management - Felix Moedritscher

2.2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN 25
Personalmanagern und Controllern bestehen. Rein quantitative Bewertungsmaßstäbe können jedoch kontraproduktiv
sein. Das Verständnis von Zusammenhängen zwischen Ursache und Wirkung der einzelnen
Wissensziele ist im Auge zu behalten und hat in die Bewertung mit einzufließen, damit die Veränderung der
unternehmerischen Wissensbasis mit Bezug zu den Geschäftsergebnissen besser gemessen werden kann.
Ganz allgemein lässt sich wohl sagen, dass im Wissenscontrolling die Kontroll- und Kostenrechnungsfunktionen
zugunsten von Information, Koordination und Integration in den Hintergrund treten, denn gerade
rigoros angewandte Controllingmaßnahmen können die Verbreitung von Wissen und erschweren, und damit
Innovation und technischen Fortschritt im allgemeinen und Forschung und Entwicklung im besonderen.
Damit wird ein wesentlicher Baustein des Wissensmanagement – nämlich die Verteilung von Wissen – konterkariert.
Wissensaudits schaffen also Bedingungen, unter denen Wissen optimal ausgetauscht und vernetzt
werden kann.
2.2.3 Methoden zur Messung von Wissen
Auf erprobte Messverfahren kann, im Gegensatz zu traditionellen Rechnungslegungssystemen, für die Bewertung
und Bemessung unternehmerischen Wissens nicht zurückgegriffen werden. Das Problem liegt vor
allem darin, dass Wissen sehr individuell und kontextbezogen ist, sich demnach nur sehr schwer objektivierbar
machen lässt. Wissen selbst ist demnach nicht nur schwer zu fassen, sondern auch schwer zu
messen. Dennoch ist die Wissensbewertung eine notwendige Voraussetzung zur Effizienzeinschätzung von
Wissensmanagement.
Die Bewertung von Wissen zeigt auf, inwieweit die organisationsbezogenen Wissensziele deutlich formuliert
und mit den entsprechenden Wissensmanagement-Maßnahmen erreicht wurden. Wissen gewinnt
erst dann an Wert, wenn es zur Aufgabenerfüllung bzw. Zielerreichung eingesetzt werden kann. Es ist kaum
möglich, eine klare Zurechnung von Interventionen auf unternehmerische Erfolgsgrößen zu treffen. Auch
die Wissensbilanzierung ist nicht nur wenig aussagekräftig, sondern vernachlässigt auch die kaufmännische
Vorsicht. Wichtig ist daher, dass das Wissensmanagement seine Anschlussfähigkeit zu existierenden Controllingsystemen
sicherstellt.
Balanced Scorecard
Kaplan und Norton entwickelten die Balanced Scorecard, in welcher ein direkter Anknüpfungspunkt für das
Wissensmanagement eines Unternehmens gegeben ist. Die Balanced Scorecard ist ein Instrument zur Steigerung
der Aussagefähigkeit traditioneller finanziell orientierter Kennzahlen. Das Unternehmen wird hierbei
von vier Perspektiven (Kundenperspektive, Finanzperspektive, Perspektive interner Geschäftsprozesse,
Lern- und Entwicklungsperspektive) betrachtet.
Diese Perspektiven werden nicht nur nebeneinander gestellt, sondern auch in ihren Ursache-Wirkungs-
Zusammenhängen dargestellt. Für jede Perspektive werden strategische Ziele, Messgrößen, operative Ziele
und Maßnahmen festgelegt. Jede Organisation muss sich ihr eigenes, maßgeschneidertes und kontextspezi-