Asiakassuuntautunut joustava ja verkottunut. Analyysi ... - Mol.fi
Asiakassuuntautunut joustava ja verkottunut. Analyysi ... - Mol.fi
Asiakassuuntautunut joustava ja verkottunut. Analyysi ... - Mol.fi
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Kevyttuotantomallia koskevan keskustelun edelleenkehittelyn lähtökohdaksi voidaan ottaa<br />
<strong>ja</strong>panilaisten asiantuntijoiden esittämät näkemykset uudesta tuotantomallista. Analysoitaessa<br />
tarkemmin <strong>ja</strong>panilaisten asiantuntijoiden käymää keskustelua uudesta tuotantomallista, esille<br />
nousee itse asiassa kaksi erilaista tuotantokonseptia. Toista voidaan kutsua “klassiseksi<br />
toyotismiksi” <strong>ja</strong> toista “reflektiiviseksi toyotismiksi” (Jürgens 1994, 193).<br />
2.2.1. Klassinen toyotismi<br />
Klassisessa toyotismissa keskeinen huomio on valmistuksessa, valmistuksen lattiatasolla.<br />
Eräiden tutkijoiden mukaan juuri kokeilut lattiatasolla mahdollistivat uudistusten siirtämisen<br />
muille yritystoiminnan ydinalueille. Kokeilujen horisontaalinen ulottuvuus on pitkä eli kokeilut<br />
ulottuivat pitkälle prosessin eri vaiheisiin (Jürgens 1994, 193–195).<br />
Klassisessa toyotismissa keskeinen huomio on “hukan” <strong>ja</strong> “turhan” poistamisessa. Rationalisointi-<br />
<strong>ja</strong> tehostamispyrkimykset ovat länsimaista käytäntöä kattavampia <strong>ja</strong> radikaalimpia.<br />
Yhteis-, tiimi- <strong>ja</strong> kehitystyö ovat merkittävässä asemassa. Näiden konkreettisena kiinnekohtana<br />
eivät ole niinkään positiiviset henkilöstöresurssien kehittämiskäytännöt kuin tietyt tuotantoprosessin<br />
sisäänrakennetut “liipaisimet” – <strong>ja</strong> niihin liittyvät sosiaaliset sanktiot. Tunnetuimpia<br />
näistä “liipaisimista” on mahdollisuus pysäyttää tuotantolin<strong>ja</strong> ongelmien sattuessa (emt.).<br />
Japanilaisten asiantuntijoiden kuvauksiin sisältyy monia tuotantojärjestelmän pakkoluonteisuuteen<br />
viittaavia piirteitä: tuotanto on tarkoituksellisesti aliresurssoitu henkilöstö- <strong>ja</strong> aikaresursseiltaan.<br />
Töiden organisointi asiakasprosessien suuntaisesti, vastuu useiden koneiden<br />
käyttämisestä, toistuvat <strong>ja</strong> standardisoidut tehtävät jne. sanelevat ulkoapäin suorituspakot <strong>ja</strong><br />
-vaatimukset (emt.). Juuri näihin piirteisiin liittyen mm. Parker & Slaughter (1988b) ovat<br />
tuoneet keskusteluun a<strong>ja</strong>tuksen “stressillä johtamisesta” (management-by-stress) <strong>ja</strong> Toyotan<br />
entisen johta<strong>ja</strong>n nimeä mukaellen Oh!-No! -järjestelmästä (Parker 1989).<br />
2.2.2. Reflektiivinen toyotismi<br />
Toinen ryhmä <strong>ja</strong>panilaisia asiantuntijoita korostaa aivan muunlaisia asioita (Jürgens 1994).<br />
Huomion kohteena ei ole tuotannollinen tehokkuus, vaan innovatiivisuus <strong>ja</strong> innovaatiodynamiikka.<br />
Innovaatiodynamiikka kytketään puolestaan kvali<strong>fi</strong>ointijärjestelmään (Koike & Unoki<br />
1990), <strong>ja</strong>tkuvan parantamisen järjestelmään <strong>ja</strong> organisatoriseen oppimiseen (Imai ym. 1985;<br />
Nonaka & Takeuchi 1995).<br />
14
Change language