Asiakassuuntautunut joustava ja verkottunut. Analyysi ... - Mol.fi
Asiakassuuntautunut joustava ja verkottunut. Analyysi ... - Mol.fi
Asiakassuuntautunut joustava ja verkottunut. Analyysi ... - Mol.fi
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Kuluvan vuosikymmenen puolessa välissä tehtaan johto katsoi tarpeelliseksi käynnistää kokonaisvaltaisen<br />
organisaation kehittämisprosessin. Kehittämisprosessin käynnistämispäätöksen<br />
taustalla olivat toimintaympäristön muutoksesta syntyneet uudet kilpailuhaasteet, pyrkimys<br />
liiketoiminnan strategisten tavoitteiden toteuttamiseen, aiemmissa toimintamalleissa havaitut<br />
ongelmat sekä henkilövaihdokset liiketoiminnan johdossa. Keskeisimmät kehittämisalueet,<br />
joihin uusilla toimintamalleilla haettiin parannusta, liittyivät koko liiketoiminnan tasolla laatua<strong>ja</strong>tteluun,<br />
<strong>ja</strong>tkuvan parantamisen organisoimiseen <strong>ja</strong> tuotelinjojen keskinäiseen koordinointiin.<br />
Tuotanto-organisaatiossa oleellisimpina pyrkimyksinä olivat edellisten lisäksi toimitusvarmuuden<br />
parantaminen, läpimenoaikojen lyhentäminen sekä tuotannon <strong>ja</strong> tuotekehityksen<br />
tiiviimpi integrointi.<br />
Tutkimuksen kysymyksenasettelun näkökulmasta vuonna 1995 koko henkilöstön läpikäymä<br />
työyhteisön kehittämiskurssi muodosti yhden virstanpylvään mekatroniikkatehtaan kehittämisprosessissa.<br />
Metalliteollisuuden Murikka-opistossa pidettyjen kurssien tarkoituksena oli<br />
kartoittaa henkilöstöryhmien välisellä vuoropuhelulla organisaation toiminnan nykytilaa sekä<br />
sen keskeisiä ongelmia <strong>ja</strong> kehittämisalueita. Yhteistyösuhteisiin liittyvät kysymykset sekä<br />
tuotelinjojen välillä että linjojen sisällä nousivat monella tapaa esille suurimpina ongelmina.<br />
Tiimityön kehittäminen mainittiin yhtenä tärkeimmistä toimenpiteistä ongelmien ratkaisemiseksi<br />
<strong>ja</strong> yhteistoiminnallisten toimintatapojen kehittämiseksi. Koko organisaatiota koskevan<br />
tiimiyttämisen odotettiin lisäävän toiminnan tehokkuutta, työmotivaatiota <strong>ja</strong> yhteishenkeä.<br />
Tiimiytymistä lähdettiin kehittämään ulkopuolisen konsultin opastuksella vaiheittain etenevän<br />
ohjelman mukaisesti. Ensimmäisessä vaiheessa tiimiytymistä valmisteltiin selkeyttämällä näkemystä<br />
mm. tehtaan perustehtävästä <strong>ja</strong> tulevaisuuden visiosta, tiimiytymisohjelman tarkoituksesta,<br />
tavoitteista sekä etenemisaikataulusta. Lisäksi perustettiin sekä työntekijöiden että<br />
johdon edustajista koostuva oh<strong>ja</strong>usryhmä, jonka tehtäväksi tuli prosessin koordinointi <strong>ja</strong> seuranta.<br />
Toisessa vaiheessa tiimeille annettiin nimet, valittiin jäsenet <strong>ja</strong> vastuuhenkilöt, selviteltiin<br />
perustehtäviä, toiminta-aluetta, visioita, vastuu- sekä valtasuhteita sekä hahmoteltiin sopivia<br />
tapo<strong>ja</strong> tulosten mittaamiseksi.<br />
Tehtaan tiimiyttämisohjelman periaatteena oli, että jokainen kuuluu vähintään yhteen tiimiin.<br />
Tuotantopäällikön alaisuudessa toimiva henkilöstö <strong>ja</strong>ettiin seitsemään ryhmään, joiden kokoonpano<br />
määräytyi henkilöiden aiemman toimenkuvan <strong>ja</strong> asiantuntemuksen mukaan.<br />
Perustetut tiimit olivat asiakaspalvelu-, hankinta-, huolto-, mekaniikka-, titan-, sakeus- <strong>ja</strong><br />
50
Change language