Asiakassuuntautunut joustava ja verkottunut. Analyysi ... - Mol.fi
Asiakassuuntautunut joustava ja verkottunut. Analyysi ... - Mol.fi
Asiakassuuntautunut joustava ja verkottunut. Analyysi ... - Mol.fi
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Ensimmäisen kyselykierroksen tulokset valmistuivat joulukuussa 1997 <strong>ja</strong> vuoropuhelutilaisuudet<br />
saatiin toteutettua kevään 1998 aikana. Vuoropuhelutilaisuuksien päätteeksi nimettiin<br />
henkilö tai ryhmä, jonka tehtävänä on ryhtyä toimenpiteisiin valitun kehittämisprojektin tai<br />
yksittäisen kehittämistoimen toteuttamista varten. Useimmissa tapauksissa toteuttamisvastuu<br />
jäi esimiesten harteille <strong>ja</strong> monia yksittäisiä parannuksia on jo tehty.<br />
Liiketoimintayksikkö käsittää noin 150 henkilöä, joista lähes kaikki ovat osallistuneet<br />
kehittämistilaisuuksiin. Toistaiseksi projektin merkittävin vaikutus koskee liiketoimintayksikössä<br />
toteutettua laa<strong>ja</strong>a rakenteellista uudistusta. Mittari <strong>ja</strong> vuoropuhelutilaisuudet vahvistivat<br />
oletusta yhteistyön puutteista, joita oli koettu olevan tuotelinjojen välillä, toimipaikkojen<br />
välillä sekä toimipaikkojen sisällä eri toimintojen <strong>ja</strong> ryhmien välillä. Mittaus antoi viimeisen<br />
sysäyksen organisaatiomuutokselle, jossa tuotelinjoihin perustuvasta organisaatiosta siirryttiin<br />
asiakassegmenteistä lähtevään rakenteeseen. Prosessin olennaisena osana on myös toimintojen<br />
yhdistäminen siten, että esimerkiksi liiketoimintayksikön tuotekehitys muodostaa paikkakunta-<br />
<strong>ja</strong> tuotelin<strong>ja</strong>ra<strong>ja</strong>t ylittävän yhteisen toiminnon. Myöskään tuotanto ei ole enää sidoksissa<br />
paikkakuntaan tai tuotelin<strong>ja</strong>an, vaan tuotantotyöntekijät saattavat työskennellä parin viikon<br />
<strong>ja</strong>ksoissa toisen paikkakunnan tehtaassa. Muita ainakin osittain kehittämishankkeesta juontuvia<br />
laajempia muutoksia ovat yksiköissä käynnistetty ydinosaamisen selkeyttäminen, yhteistyöominaisuuksien<br />
nostaminen kriteeriksi ammatillisen osaamisen oheen yksiköiden avainhenkilöitä<br />
valittaessa, esimiesten palautejärjestelmän kehittäminen sekä erityyppiset tiimien<br />
välisen yhteistyön parantamiseen tähtäävät toimet.<br />
Kehittämisideoiden luetteloa yksityiskohtaisemmin tarkasteltaessa käy selväksi, että vain<br />
muutaman idean kohdalla ratkaisuun pääseminen on helposti toteutettavissa, kun taas useimmat<br />
kehittämistarpeet edellyttävät <strong>ja</strong>tkotyöstämistä. Kehittämishankkeiden toteuttamista koskevissa<br />
keskusteluissa onkin todettu, että ideoiden eteenpäinviemistä varten on tarpeen luoda<br />
uusia systemaattisia toimintamalle<strong>ja</strong>. Yhtiötä <strong>ja</strong> liiketoimintayksikköä koskevien <strong>ja</strong>tkuvien rakenteellisten<br />
muutosten sekä siihen liittyvien henkilövaihdosten olosuhteissa kehittämistoiminnan<br />
systemaattinen <strong>ja</strong> pitkäjänteinen organisointi on kuitenkin ollut hidasta.<br />
Lähtökohdaksi kehittämistyön organisoinnissa on alustavasti otettu oppimisnäkökulma. Tarkoituksena<br />
on muodostaa kehittämisryhmiä, joissa sovelletaan luovasti ongelma- tai tilanneperustaisen<br />
oppimisen periaatteita (ks. Poikela 1998). Ongelmaperustaisen oppimisen ytimenä<br />
on a<strong>ja</strong>tus oppimisesta, jossa lähtökohtana ovat päivittäisistä työtehtävistä nousevat ongelmat.<br />
59
Change language