Sverige

56 kris och lärdom
mindre relevanta och delvis överspelade efter de krishändelser
som man varit med om under senare år:
Händelserna på senare år har drastiskt accentuerat att vi
måste skärpa planen och ha en aktuell plan // I en liten
kommun, där alla känner varandra, har en del gått på
improvisation, man har vetat vem man ska rycka i. Men nu
har vi sett att sådant här händer regelbundet och då måste
vi ha rutiner och struktur – det har vi lärt oss (kommundirektör,
hylte).
Planen är från 1994 och den ska skrivas om. Den är gjord
efter erfarenheter av övningar – och övningar är en sak och
verklighet en annan sak. Nu har vi lärt // att man måste
få ihop organisationen, man kan inte sätta en kommunledning
i ett rum och en samordningsgrupp i ett annat rum
och en informationscentral i ett tredje (kommun direktör,
värnamo).
I en av kommunerna saknas krisplan. ”/Vår plan/
är inte antagen men vi har den i koncept och vi har
levt efter den i två eller tre år och det fungerar bra”
(Kommun direktör). Orsaken till att den inte är fastlagd
förefaller vara olika mening om vitsen med en
plan i förhållande till att öva och skaffa erfarenhet
på det sättet. En krishanterare i en annan kommun
erkänner i efterhand att man där visserligen har en
plan, men vid de aktuella krishändelserna ”gick vi inte
efter några planverk utan vi gick på intuition”. I den
minsta kommunen i studien, Emmaboda, finns en ny
plan, men man nyttjade bara delar av den och avstod
från att samla en stab varför funktionärerna arbetade
från ordinarie arbetsplatser. ”Det var nog till nackdel
att vi inte anpassade oss mer efter förut sättningarna,
// då hade man kunnat staba upp dem /funktionärerna/
så de bara hade en uppgift (Säkerhetsansvarig).
En genomgående syn är att planerna måste tillåta
flexibilitet och ge utrymme för situations anpassning.
När det gäller den aktuella stormhändelsen konstateras
således i efterhand att krisarbetet kan karakteriseras
som ”improvisation baserad på tidigare planering”
för att citera utvärderingen hos en av länsstyrelserna
(Länsstyrelsen i Kronoberg 2000:23).
Planer har ett visst värde, man har en strukturering och
får tänka sig in i händelser. Men att tro att planerna löser
allting och slaviskt kan följas, det kommer nog aldrig att
inträffa, utan allt som händer blir varianter – eller någonting
som vi överhuvud taget aldrig planerat för. Det har vi
ju upplevt ett par gånger nu (säkerhetschef, kronobergs
landsting).
Varje kris har sin egenart, så man måste värdera situationen
varje gång // Det är väldigt viktigt att vara flexibel,
inte bara i ledningsgruppen utan också i informationsuppsättningen
(kommunchef, arvika).
Flodvågskatastrofen
Krishantering storstad
Göteborg var en av de orter som drabbades hårdast
av flodvågskatastrofen i och med att 32 kommuninvånare
omkom. Men detta faktum blev bekant först
efter ett stort antal dagar, här liksom i övriga riket.
Krishanteringen fick utgå från denna osäkerhetsfaktor,
vilket innebar att man – i linje med etablerad
krislärdom – inriktade sig på en allvarig scenbild och
etablerade förhållandevis betydande resurser för stödarbete.
Någon formell krisledningsnämnd inrättas inte och
den regionala krisstaben samman kallas inte till ledningscentralen
(jämför t.ex. Göteborgsbranden 1998).
En stabsfunktion inrättas i stället vid säkerhets- och
beredskapsenheten på stadskansliet.
Kommunledningen ger de 21 stadsdelarna i uppdrag
att starta sina lokala krisgrupper dagen efter
katastrofen. Flertalet stadsdelar startar därmed sina
Posom-grupper på måndagen (27 december). Dessutom
bistår Göteborgs stad med mottagningspersonal