Sverige

kris och lärdom 77
rad intervjuade krisaktörer tämligen likartat. Frågan
är vad en god organisation innebär.
Ett försök att kortfattat sammanfatta uppfattningarna,
utifrån intervjuerna i denna studie, om beståndsdelarna
i denna ”goda” organisation är att den kännetecknas
av en intrimmad ledningsgrupp/stab, med
direkt koppling till den politiska ledningen, med goda
informations resurser, med nära access till de verkställande/operativa
funktionerna och lättillgänglig samverkan
med utomstående medverkande grupper. Det
sista bedöms som särskilt angeläget, att det finns ett
upparbetat kontakt- och nätverk där man, för att
upprepa kommunalrådets syn ovan, ”vet var man har
varandra när det väl händer”.
Utöver att en ledningsgrupp formeras med olika
kompetenser är det en genom gående uppfattning att
den operativa verksamheten i kris ska skötas av den
ordinarie organisationen (vid exempelvis socialkontoret
och tekniska kontoret). Personalen ”fungerar ju
bäst i sin vanliga miljö, och med den teknik som nu
finns är det ju inga som helst bekymmer” (Kommundirektör).
Att bemanna en krisorganisation visar sig fungera
smärtfritt i de allra flesta fall. Det är inga svårigheter
att få anställda (och frivilliga) att ställa upp i
en krissituation även om det innebär långa och obekväma
arbetspass. ”I ett sådant här läge kraftsamlar
alla”, säger en informatör. Snarare är det så, enligt
flera vittnesmål, att personal anmäler sig bredvilligt
till kristjänstgöring, vilket kan bero på att det innebär
ett målinriktat och fokuserat arbete och skapar stor
sammanhållning och delaktighetskänsla. ”Det var en
väldigt tydlig upplevelse att folk ville delta och det var
inga problem att ringa in dem – och det gällde hela
organisationen, ända ut i barn- och äldreomsorgen”
(Kanslichef, Kävlinge). Det har till och med i vissa fall
krävts stödsamtal för personal som ställts utanför ett
krisarbete och som känt sig förbigångna.
En synnerligen viktig komponent för en fungerande
ledningsfunktion, sett till de redovisade erfarenheterna,
är som sagt ett tidigare uppbyggt nätverk som
kan kopplas in och kallas samman med enkla medel.
Det gäller internt inom kommunen men minst lika
mycket externt, i betydelsen de kontakter som finns
med biträdande organisationer som militära förband,
hemvärnet, kyrkan och frivillig organisationer, med
samhälls organ av typ post, vägverk och el- och teledistributörer,
men även med företag som material- och
maskinhållare och transportörer. Många intervjuade
vittnar om sina personliga relationer och nätverk
som i hög grad underlättat krishanteringen, speciellt
i akutstadiet. ”Det går förstås mycket lättare när man
vet vem man ska ringa, vilka personerna är”, säger
kommundirektören i en mindre kommun. Återigen
framträder den självklara men betydelsefulla erfarenheten
att det är en klar fördel att som krisaktör ha varit
involverad i tidigare kriser när speciellt de externa
relationerna skapats.
Behovet av informations- och kommunikationskompetens
och -kapacitet betonas av flera aktörer. Det
måste finnas ett inbyggt kommunikativt system ”som
levererar input till ledningen, om till exempel vad som
händer och om skador, som har kontakter in i verksamheten
och som får ut information till allmänheten
– och gör det systematiskt”, säger en räddningschef.
En kollega sammanfattar de organisatoriska kraven
utifrån erfarenheterna av krishanteringen vid tsunamin
och januaristormen:
Vi hade klara och tydliga ansvarsförhållanden, en väl
uppbyggd informations verksamhet, en strukturerad stabsverksamhet
med ständiga stabsorienteringar, där var och
en /för valt ningarna/ tar ansvar för sin verksamhet även i
kris, ett bra samarbetsklimat. Vi hade en väldigt god personkännedom
från översvämningarna (räddningschef,
värnamo).