Sverige

76 kris och lärdom
ning genomfördes, som ett resultat av krishändelserna
runt jul och nyår 2004/2005.
Samtidigt uttrycks genomgående en insikt om att
planverken sällan förutser de krishändelser som faktiskt
uppstår. Varje krishändelse upplevs som mer eller
mindre unik och otänkt, varför planerna bör utformas
så att de täcker in många varianter av krishändelser:
Man kan aldrig helt planera för att möta en kris, den är
alltid överraskande, men det är viktigt att ha en bra organisation,
där men vet var man har varandra när det väl
händer. Man kan öva till en viss gräns, men man vet aldrig
riktigt vad som kommer – vi lever i ett sam hälle som ibland
får kusliga vändingar, sånt som terrorism (kommunalråd,
gislaved).
En uttalad insikt är att krisplaner fortlöpande måste
hållas ajour och att varje ny krishändelse kräver
tillförsel av ny hanteringskunskap. En krisplan lägger
man inte fast en gång för en lång framtid, den har snarast
färskvaruprägel. En av krisaktörerna menar att
planerna bör ses över en gång i halvåret eller i varje
fall årligen: ”Det går inte att ha en plan som är ett par
år gammal, den är helt körd.” Planerna måste också
vara kortfattade, annars blir de inte använda:
Man kan skriva hur många planer och pärmar som helst,
men när man kommer till ett skarpt läge så är det ingen idé
att börja gå in i den där pärmen. Då gäller det att ha tänket,
nätverket, personkännedom en/och det/ är ett arbete
mellan händelserna (informatör, göteborg).
En uppfattning är att planerna inte bara ska vara
kortfattade utan även begränsa sig till att omfatta
startfasen av krisledningsarbetet. ”Stora långa planer
fungerar inte /bra/, det är viktigare att du har ett
igångsättningsschema och de stora linjerna klara, men
sen måste du ha ett stort utrymme för improvisation”,
säger Kävlinges kanslichef med en svår tågolycka i
bagaget. Det leder fram till kravet att dessa planer ska
utformas så att de medger flexibilitet, genomgående
betonat av intervjuade krisaktörer.
Att krisplanerna måste vara så utformade att de
tillåter och kanske till och med stimulerar flexibilitet
och improvisationer, är ett återkommande tema hos
de krisaktörer som varit in blandade i en tidigare kris.
En krisplan bör inte vara ett ”styrdokument utan ett
stöd dokument”, säger en räddningschef representativt
och fortsätter att ”det var tur att vi inte jobbade efter
den /gamla/ planen” utan fann flexibla lösningar. I de
aktuella händelserna upprepar intervjuade ledningspersoner
att man i flera avseenden frångått planerna
och att ”vi fick uppfinna rutiner och ändra rutiner
fortlöpande”.
Det måste finnas en dokumenterad uppfattning om hur man
ska jobba //, men man måste kunna improvisera. Men det
är också farligt med för snabba kursändringar (kommundirektör,
värnamo).
Flertalet av de kommuner som undersökts i denna studie
har varit utsatta för en eller flera tidigare krishändelser
(se kapitel 2). De intervjuade funktionärerna
ser i många fall sitt arbete indelat i två alternerande
faser, där en inträffad krishändelse innebär en ny fas
i förvaltningslivet. Bilden fram tonar av två kommunala
”verksamhetsvärldar”, det ordinarie normaltillståndet
och det extra ordinära akut tillståndet, med
olika normer, tempon och arbetsvillkor. Det innebär
också insikten att ett krisläge inte bör ses som en
enstaka engångsföreteelse utan kan återkomma i en
eller annan form.
Organisation
En väl fungerande organisation är givetvis och närmast
truistiskt en nödvändig plattform för att hantera
en krishändelse på ett tillfredsställande sätt. ”Det är
viktigt med en god organisation”, säger sålunda en