Organisation, handling og motivation. - Forsvarskommandoen

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
Jobindholdet er det andet væsentlige forhold, der virker fastholdende. Officererne trives
generelt godt med en høj grad af ansvar og selvstændighed i arbejdet. Mange
påpeger, at de har været glade for jobbet, det store ansvar, medindflydelse på beslutninger
og muligheden for selvstændig tilrettelæggelse af dagligdagen og opgaveløsning.
5.3. Samlet delanalyse.
Vi ser følgende delanalyser på personalets opfattelse af Forsvaret som organisation
og arbejdsplads:
5.3.1. Analyse af population og forhold omkring afgangen.
Der peges på, at jobmarkedet har været trængt i de seneste år, og det derfor kan
antages at være en del af baggrunden for såvel nedgange i "spontane" afgange såvel
som reduktionen i officersafgangen generelt.
Vi vil ikke afvise disse konklusioner, men ser tillige dette som en konsekvens af Forsvarschefens
fokus på området. Forsvarschefens fokus blev gennemført ved, at han i
1999 gjorde fastholdelse til en af hans officielle mærkesager, og at han i forlængelse
heraf gennem Forsvarskommandoen oprettede "Tænketanken vedrørende fastholdelse".
Disse initiativer blev kommunikeret ud i Forsvaret på flere måder, og det blev
derfor almindeligt kendt blandt officerer, at Forsvaret nu viste en tidligere ukendt interesse
i fastholdelse af officererne.
Chefernes 105 ringe interesse for personale der meddeler deres overvejelser om at
forlade Forsvaret, ses at være klart problematisk, idet det kan betragtes som ligegyldighed
overfor medarbejderne.
Det kan samtidigt også virker paradoksalt, at den af cheferne mest anvendte reaktionsform
synes at være en uformel samtale om fordel og ulemper. Da de færreste
chefer selv har været ude i det civile erhvervsliv, kan vi ikke se, hvad der gør dem
specielt egnede til at opstille fordele og ulemper på objektiv vis. Man kan spørge, om
en chef har den fornødne gennemslagskraft eller troværdighed over for en person,
der er noget yngre end chefen selv og derfor meget vel kan have en helt anden livsanskuelse
sådan som påpeget i kapitel 4. Desuden har officeren formentlig været
hele vejen rundt i spekteret af forhold, såvel fordele som ulemper i den lange overvejelsesperiode,
han oftest har været igennem forinden. Med dette peger vi ikke på,
at cheferne ikke skal gennemfører en sådan samtale, for så vidt at den gennemføres
med et reelt sigte fra chefens side.
Set i lyset af, at undersøgelsen viser at kun ca. 40 % af officererne var til en formel
fratrædelsessamtale, kunne det være hensigtsmæssigt, at den tidligere nævnte
uformelle samtale blev gennemført som en formel udviklingssamtale. Begge parter vil
så have en reference at holde hinanden op på. Dette ville afslutningsvis muligvis også
medføre et større antal formelle fratrædelsessamtaler. Er det officerens ønske, at
samtalen skal være uformel, bør det dog forblive sådan.
105
Officerers afgang. De tre rapporter siger ikke noget om, hvilket niveau eller enhedstype disse chefer
repræsenterer.
59