Organisation, handling og motivation. - Forsvarskommandoen

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
Enkelte chefer anbefalede rent faktisk afgang, og enkelte andre chefer gav selv udtryk
for at have overvejelser om at gå. Hvorvidt disse chefudsagn er på deres plads
kan ikke umiddelbart vurderes ud fra kvaliteten af de til rådighedværende data. Vi
mangler data om den nærmere sammenhæng af samtalen, årsager til officerens
overvejelser for at forlade Forsvaret, officerens og chefens kendskab til hinanden mv.
Chefernes udtalelser kan ses som værende et spørgsmål om loyalitet, som vi heller
ikke kan vurdere endeligt pga. samme mangel på kvalitative data. I denne forbindelse
skal dog holdes for øje, at loyalitet vel skal gå begge veje, og at chefen derfor skal
være loyal for såvel Forsvaret, opad til, og hans medarbejder, nedad til.
5.3.2. Analyse af forhold af betydningen for afgangen (ikke fastholdende).
Af undersøgelsens 16 forhold er de 6 beskrevet nærmere i foranstående beskrivelse.
Disse 6 forhold analyseres i det efterfølgende.
5.3.2.1. Analyse af personaleadministration og karriereplanlægning.
Dette forhold er det som har medvirket mest til afgang fra Forsvaret i samtlige tre år.
Dette ses som en klar indikation for, at dette område bliver forvaltet utilfredsstillende.
Dette kan have mange årsager. Officerernes beskrivelser af manglende individuelle
hensyn, alt for stereotyp karriereplanlægning og for lange videreuddannelser peger
på, at det er Forsvarets procedure og regler på området, der er forældede og mangelfulde.
Det kan dog ikke udelukkes at yderligere specialistuddannelse, evt. ekstern,
kunne løfte forvalternes kvaliteter. Et problemområde ses også at kunne være de
kvantitative personaleressourcer, der er sat af til at foretage den samlede personaleadministration
og karriereplanlægning. Der ses en politisk korrekt og stadig tiltagende
indikation fra Forsvaret chefer og øverste ledelse af, at personalet er Forsvarets vigtigste
ressource 106 . På rods af dette er forvaltningsområde ikke opprioriteret kvantitativt
eller kvalitativt i de senere år. Som umiddelbare indikatorer herpå kan ses normeringen
i personaleforvaltningerne, der ikke er ikke øget. Forvaltningsgrundlaget bestående
af bestemmelser, vejledninger, direktiver, skrivelser, mv. bliver stadig større
og hermed mere uoverskueligt. Forsvarskommandoen har ikke saneret dette område.
For ansatte, der ikke er specialister inden for området personaleforvaltning, er
forvaltningsgrundlaget helt uoverskueligt. Decentralisering af personaleforvaltningsområdet
ses ikke at gøre forvirringen mindre, idet det ofte bevirker forskellige forvaltningsregler/-afgørelser
mellem forskellige enheder og værn.
5.3.2.2. Analyse af aflønning og ydelser.
Den oplevede manglende sammenhæng mellem ansvar og løn er nok et grundlæggende
problem, som der formentligt ikke umiddelbart kan ses nogen løsning på.
Stivheden i lønsystemet er kendetegnende for Forsvaret og andre offentlige arbejdspladser.
Jf. kapitel 4 arbejder den unge officer for mål og værdier. En del af disse mål
og værdier kan hovedsageligt kun udleves med penge. Derfor ses det at være en
klar nødvendighed med en forbedring på området. Denne stivhed i lønsystemet er
dog formentlig ved at blive opblødt, idet der indføres et nylønssystem for officerer
(ledergruppen) i Forsvaret pr. 1. april 2003. Chefgruppen 107 i Forsvaret overgik til
106 Vision 2010, p. 5.
107 Chefgruppen i Forsvaret er officerer med rang fra oberstløjtnant og opefter.
60