Organisation, handling og motivation. - Forsvarskommandoen

More documents

Recommendations

Info

Organisation, handling og motivation Kapitel 5 Enkelte chefer anbefalede rent faktisk afgang, og enkelte andre chefer gav selv udtryk for at have overvejelser om at gå. Hvorvidt disse chefudsagn er på deres plads kan ikke umiddelbart vurderes ud fra kvaliteten af de til rådighedværende data. Vi mangler data om den nærmere sammenhæng af samtalen, årsager til officerens overvejelser for at forlade Forsvaret, officerens og chefens kendskab til hinanden mv. Chefernes udtalelser kan ses som værende et spørgsmål om loyalitet, som vi heller ikke kan vurdere endeligt pga. samme mangel på kvalitative data. I denne forbindelse skal dog holdes for øje, at loyalitet vel skal gå begge veje, og at chefen derfor skal være loyal for såvel Forsvaret, opad til, og hans medarbejder, nedad til. 5.3.2. Analyse af forhold af betydningen for afgangen (ikke fastholdende). Af undersøgelsens 16 forhold er de 6 beskrevet nærmere i foranstående beskrivelse. Disse 6 forhold analyseres i det efterfølgende. 5.3.2.1. Analyse af personaleadministration og karriereplanlægning. Dette forhold er det som har medvirket mest til afgang fra Forsvaret i samtlige tre år. Dette ses som en klar indikation for, at dette område bliver forvaltet utilfredsstillende. Dette kan have mange årsager. Officerernes beskrivelser af manglende individuelle hensyn, alt for stereotyp karriereplanlægning og for lange videreuddannelser peger på, at det er Forsvarets procedure og regler på området, der er forældede og mangelfulde. Det kan dog ikke udelukkes at yderligere specialistuddannelse, evt. ekstern, kunne løfte forvalternes kvaliteter. Et problemområde ses også at kunne være de kvantitative personaleressourcer, der er sat af til at foretage den samlede personaleadministration og karriereplanlægning. Der ses en politisk korrekt og stadig tiltagende indikation fra Forsvaret chefer og øverste ledelse af, at personalet er Forsvarets vigtigste ressource 106 . På rods af dette er forvaltningsområde ikke opprioriteret kvantitativt eller kvalitativt i de senere år. Som umiddelbare indikatorer herpå kan ses normeringen i personaleforvaltningerne, der ikke er ikke øget. Forvaltningsgrundlaget bestående af bestemmelser, vejledninger, direktiver, skrivelser, mv. bliver stadig større og hermed mere uoverskueligt. Forsvarskommandoen har ikke saneret dette område. For ansatte, der ikke er specialister inden for området personaleforvaltning, er forvaltningsgrundlaget helt uoverskueligt. Decentralisering af personaleforvaltningsområdet ses ikke at gøre forvirringen mindre, idet det ofte bevirker forskellige forvaltningsregler/-afgørelser mellem forskellige enheder og værn. 5.3.2.2. Analyse af aflønning og ydelser. Den oplevede manglende sammenhæng mellem ansvar og løn er nok et grundlæggende problem, som der formentligt ikke umiddelbart kan ses nogen løsning på. Stivheden i lønsystemet er kendetegnende for Forsvaret og andre offentlige arbejdspladser. Jf. kapitel 4 arbejder den unge officer for mål og værdier. En del af disse mål og værdier kan hovedsageligt kun udleves med penge. Derfor ses det at være en klar nødvendighed med en forbedring på området. Denne stivhed i lønsystemet er dog formentlig ved at blive opblødt, idet der indføres et nylønssystem for officerer (ledergruppen) i Forsvaret pr. 1. april 2003. Chefgruppen 107 i Forsvaret overgik til 106 Vision 2010, p. 5. 107 Chefgruppen i Forsvaret er officerer med rang fra oberstløjtnant og opefter. 60
Organisation, handling og motivation Kapitel 5 nylønssystem pr. 1. januar 2002. Praktiske erfaringer af nylønsordningerne og hermed disses konsekvenser er endnu ikke kendt. 5.3.2.3. Analyse af Forsvarets villighed til at foretage ændringer. Virket i Forsvaret ses som forvaltningsagtigt, der af officererne opleves som bureaukratisk med megen paragrafrytteri, der udspringer af et gigantisk "bjerg" af bestemmelser, direktiver, kundgørelser, vejledninger, skrivelser mv. Officerer er trætte af bare at blive forvaltet og styret efter støvede bestemmelser, forordninger mv., som de ser som traditionelle handlinger, hvor begrundelsen for afgørelsen af en sag ofte bare er en henvisning til en bestemmelse eller andet fra "forvaltningsbjerget". Officererne vil i stedet for ledes og behandles ud fra argumenterbare og forståelige årsager/handlinger. Sund fornuft kan begrundes og derfor generelt også accepteres af de unge. Hvis Forsvaret branding giver udtryk for, at bestemmelser mv. er vigtigere end sund fornuft, vil dette hverken kunne tiltrække eller fastholde de unge officerer. Forsvaret har i et vist omfang erkendt, at omfanget af bestemmelser mv. er problematisk, der nu er så omfangsrigt, at Forsvarskommandoen ikke har ressourcer til at vedligeholde disse. Tidligere Chef for Personelstaben, generalmajor E. Rosgaard, har i denne forbindelse over for personelforvaltere fra alle tre værn udtalt: "I skal ikke forvalte efter bestemmelsernes ordlyd, men efter ånden i bestemmelserne" 108 . Denne udtalelse menes ikke at være alment kendt i officerskredse, og det synes noget uklart, hvorvidt den vil få overvejende positive eller negative konsekvenser. Umiddelbart mener vi, at erkendelsen bag udtalelsen er meget positiv, men forvaltning efter samme udtalelse ville kunne være fleksibel, svær og juridisk problematisk. 5.3.2.4. Analyse af krav om geografisk mobilitet. Forsvarets krav om geografisk mobilitet ses ikke at have den store accept eller forståelse hos den unge officer, da det ikke passer ind i hans målrationelle- og værdirationelle adfærd. At officerer jævnligt skal flytte geografisk tjenestested ses at være blevet en tradition; sådan har det jo altid været. Med den unge officers øjne holder traditionen bare ikke længere. Dette skal ses ud fra en masse praktiske og væsentlige forhold som, at konen/manden generelt også er udearbejdende og skal så skifte job, børnene skal skifte institution eller skole, flytningen er ofte en økonomisk udgift, da Forsvaret ikke dækker alle udgifter og tab ved sådanne flytninger, samt familie og venner skal forlades. På det nye tjenestested skal der så opbygges et nyt socialt netværk, der muligvis skal flyttes fra igen inden for 3-4 år. 108 Citatet blev fremført den 6.-7. september 2001, ved et seminar for personaleforvaltere afholdt af Forsvarskommandoen i Borislejren. 61
Page 1 and 2:
FORSVARSAKADEMIET April 2003 VUT II
Page 3 and 4:
Organisation, handling og motivatio
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10: Organisation, handling og motivatio
Page 59: Organisation, handling og motivatio
show all

Organisation, handling og motivation. - Forsvarskommandoen

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?