Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Recommendations

Info

identificeres, men det betyder til gengæld, at der er meget fokus på den nye styreform, og vi mærkede også et stort engagement fra alle informanter. Der er stor forskel på de enkelte virksomheders størrelse og kompleksitet. Vi må derfor forlade os på de udsagn interviewpersonerne giver udtryk for, som den aktuelle status og de forventninger, de har til fremtidige muligheder og konsekvenser. Med ovenstående tilvalg har vi foretaget flere fravalg. I et økonomisk perspektiv kunne vi have valgt at se på de transaktionsomkostninger, der er forbundet med implementeringen af kontraktstyring, - opnår man den effektive organisation som er et ideal ? Vi er bevidste om, at vi kun løfter en lille flig af de problemfelter kontraktstyring medfører, men i begrænsningens kunst har vi valgt ikke at berøre de implementeringsproblemer, der nødvendigvis vil opstå. Implementering kræver en organisation, der ønsker at være refleksiv og lærende, hvilket ofte fører til, at nye værdier skal implementeres sammen med et nyt ledelsessystem. Vi ser på forskelle i relation til principalen og agenten, og kan derfor iagttage, at der er implementeringsproblemer, men en del af disse kan stamme fra selve dannelsen af Regionskommunen eller den særlige forvaltningsopbygning.. 6.4 Læsevejledning I kapitel 7 sætter vi moderniseringen af den offentlige sektor ind i en styringsmæssig og strategisk sammenhæng. Vi ser på hvilke, kræfter og rationaler der er i spil, og hvordan de kan styres eller nærmere hvordan de bør styres efter FM's og KL’s opfattelse. Styringsrationalerne fører til et ideal om kontraktstyring i den offentlige sektor, og i kapitel 8 søger vi at indkredse disse idealer. Vi identificerer de idealer for kontraktstyring, der italesættes fra FM og KL og beskriver, hvordan kontraktstyring har været anvendt i den offentlige sektor gennem de sidste 400 år. I kapitel 9 foretager vi en diskursiv læsning af skriftligt materiale fra Bornholm fra 1999 til 2002 som sammen med interview af politikere og topembedsmænd identificerer de idealer der danner baggrund for valget af kontraktstyring på Bornholm. Analyserne i kapitel 7, 8 og 9 danner baggrund for vores konklusion på spørgsmålet om hvorfor politikerne på Bornholm har valgt kontraktstyring. 26
I kapitel 10 forlader vi det ”samfundsmæssige” niveau og bevæger os ind i organisationen ”Bornholms Regionskommune”. Vi ser på forvaltningsprincipper, hvor den ”moderne” forvaltning bevæger sig mod en supervisionsforvaltning, og vi beskriver nogle af de styringsværktøjer, der stilles til rådighed for den moderne forvaltning. I forlængelse af forvaltningsprincip og valg af styringsværktøj redegør vi for den analysemodel, vi har valgt at anvende til iagttagelse af det handlerum for ledelse, der etableres med implementering af kontraktstyring. I kapitel 11 anvender vi analyseredskabet og analyserer principalens (politikere og direktion) handlerum og agentens (virksomheds-lederens) handlerum. I kapitel 12 sætter vi vores iagttagelser for handlerum ind i den ”kommunale kontekst”, sådan som KKK definerer den kommunale kontekst, og vi drøfter muligheder og begrænsninger for agenten med henblik på at skitsere, hvilket handlerum en virksomhedsleder i Regionskommunen på Bornholm er i besiddelse af når der anvendes kontraktstyring. Kapitel 12 er svaret på hvilket handlerum for ledelse, der etableres med indførelse af kontraktstyring. På baggrund af det skitserede handlerum for ledelse opstiller vi i kapitel 13 nogle betragtninger, over hvordan agenten kan udfylde dette rum. I kapitel 13 vender vi tilbage til de rationaler, der har været i spil for indførelse af kontraktstyring, og vi anvender de iagttagelser, vi har gjort primært i kapitel 11 og opstiller nogle krav til agenten om at sikre legitimering af sin institution for at sikre fortsat tilførsel af ressourcer til institutionen. I kapitel 13 svarer vi på spørgsmålet om hvordan virksomhedslederne kan agere i det installerede handlerum for ledelse. Kapitel 14 konkluderer vi og følger op på hvorfor Bornholm har valgt kontraktstyring, og i kapitel 15 ser vi på hvilke perspektiver det kan medføre. I kapitel 15 har vi også samlet vores egne erfaringer med udarbejdelse af denne afhandling, og hvad vi har lært. I papirformat har vi to bilag, et hvor vi har redegjort for de begreber, vi har anvendt og et bilag med vores litteraturfortegnelse. Bilag med interviewguide, interview og bearbejdning af interview er vedlagt på CD – rom. 7 Det institutionelle pres på kommunerne I første del af afhandlingen analyserer vi, hvilke institutionelle pres moderniseringen af den offentlige sektor medfører på de kommunale 27
Page 1 and 2: Lederens handlerum ved anvendelse a
Page 3 and 4: 12.1 LEDELSESRUM I DEN KOMMUNALE KO
Page 5 and 6: 1 Summery The Public Managers latit
Page 7 and 8: end majoriteten i befolkningen er t
Page 9 and 10: og private har været kendt længe
Page 11 and 12: • Bestillermodellen, hvor den pol
Page 13 and 14: Kontraktstyring ændres dog til aft
Page 15 and 16: Vi undrer os over at man på Bornho
Page 17 and 18: Vi sætter primært fokus på virks
Page 19 and 20: institutionelle pres på de kommuna
Page 21 and 22: Da vi ikke har en ambition om at gi
Page 23 and 24: - Sundhedsdirektør Laila Lindén P
Page 25: Når vi har begrænset os til FM og
Page 29 and 30: I en NPM trend hvor der er fokus p
Page 31 and 32: lemmingsstrategi. Når det er sagt,
Page 33 and 34: • Sammenhæng mellem de overordne
Page 35 and 36: offentlige organisationer stort set
Page 37 and 38: Fra starten af 1990’erne ændrede
Page 39 and 40: Vi mener, det kan være overordentl
Page 41 and 42: De forslag, herunder hvilke idealer
Page 43 and 44: Gennem de skriftlige kilder ser vi
Page 45 and 46: ” den øgede faglighed, altså de
Page 47 and 48: hvordan dialogen mellem borgere, po
Page 49 and 50: op for direktionen, der nu skal væ
Page 51 and 52: Vores erkendelsesinteresse har i de
Page 53 and 54: Når Ugebrevet Mandag Morgen fremko
Page 55 and 56: muligheder og begrænsninger der op
Page 57 and 58: ”Virksomhederne skal være selvst
Page 59 and 60: lever op til de internationale stan
Page 61 and 62: Regionspolitikere/ Administration V
Page 63 and 64: Historisk set kan den organisations
Page 65 and 66: Vi har i kapitel 9 fundet idealer f
Page 67 and 68: Hvorvidt man får succes med at ind
Page 69 and 70: Direktionens rolle er udelukkende a
Page 71 and 72: Disse ledeforskelle skal ses i samm
Page 73 and 74: Selvom der er udarbejdet en kompete
Page 75 and 76: I forhold til beskrivelsen i kontra
Page 77 and 78:
var tilstede før den sociale tekno
Page 79 and 80:
Med kontraktstyringen er der indfø
Page 81 and 82:
skabes en relation mellem to parter
Page 83 and 84:
I den offentlige kontekst er det le
Page 85 and 86:
12.1.4 Særlig komplekse og komplic
Page 87 and 88:
en ”selv-interested calculations
Page 89 and 90:
virksomheden producerer lige så bi
Page 91 and 92:
”I forhold til hvad det politiske
Page 93 and 94:
”synliggørelse” af ansvaret og
Page 95 and 96:
former for legitimitet er en foruds
Page 97 and 98:
af autonomi. I den bureaukratiske f
Page 99 and 100:
virksomhed skal forholde sig til. D
Page 101 and 102:
økonomiske rationale er formentlig
Page 103 and 104:
14 Konklusion. I dette afsnit vil v
Page 105 and 106:
Med kontrakten installeres en drift
Page 107 and 108:
107 Kontraktstyring stiller sålede
Page 109 and 110:
Vi ser på Bornholm, en risiko for
Page 111 and 112:
politikere og institutioner. Hvad d
Page 113 and 114:
De 70 års erfaring giver os på de
Page 115 and 116:
Nyt og gammelt mødes Nye ord og be
Page 117 and 118:
afhænger af iagttagelsesniveauet o
Page 119 and 120:
servicedemokrati i kommunerne - pol
show all

Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?