Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

var tilstede før den sociale teknologi blev sat i spil. Vi søger derfor gennem
agenternes forestilling og forventninger at iagttage, hvilke nye aktører der
melder sig på banen, eller hvilke nye roller og jobfunktioner, der opstilles
med kontraktstyring.
Generelt siger agenterne ikke meget om de roller, kontrakten tillægger
virksomhedslederen eller for den sags skyld politikeren. Principalen
italesætter roller for agenten, som kommunikations-, udviklings-, personale-
og økonomichef.
Agenterne har mere fokus på funktionerne end på rollerne jf. nedenstående
udtalelse:
”Med den her aftale har man først en virksomhedsbeskrivelse[..] så har man nogle
målsætninger[..] så har man ydelsesbeskrivelse.. så skal man beskrive sine
forudsætninger og vedlægge budgettet. Virksomhedsbeskrivelsen er i virkeligheden en
blød beskrivelse af budgetkontoen[..] i virkeligheden rider man på mange heste der
kan det samme. Man fører en aftale ind hvor man skriver om budgettet”. 99
Vi tolker ovenstående udtalelse sådan, at der med kontrakten sættes et større
fokus på mål, budget og legitimitet.
Vi har tidligere beskrevet en supervisionsforvaltning som en forvaltning, der
styrer ved at skabe decentral selvstændighed i de enkelte institutioner og
faciliterer selvstyring frem for at bidrage med indblanding og autoritativ
underordning.
Den decentrale selvstændighed får dog et gevaldigt skud for boven med
følgende udtalelser:
”Der gik lige til næste direktionsmøde fra jeg havde fortalt ham det, til der kom
lodrette ordre ud om at der ikke blev lukket noget som helst, vi var en offentlig
virksomhed og der skulle være åbent helt normalt.”98
Med den direkte indblanding i virksomhedernes drift bryder principalen sine
egne italesatte principper for styring. Principalen og agenten træder igen ind i
de traditionelle roller som over- og underordnede i en bureaukratisk
forvaltningstradition. Forskellen mellem det principalen siger, og det han gør,
skaber konflikter, og vi har tidligere karakteriseret denne konflikt som en
ledeforskel kontrol/ikke kontrol.
”Og det holdt ikke en meter, vi (virksomhedslederne) har ikke kompetence til noget
som helst hvis det ikke passer dem (direktionen) Vi har frihed under ansvar og det har
vi altid haft. Så er der ikke ændret noget som helst fra dengang”99
99 Fokusgruppeinterview med 5 virksomhedsledere. Bornholm December 2003
77