Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Recommendations

Info

I vores interview med agenterne blev der skelnet mellem myndighedsudøvelse og drift. Produktion af begge typer af ydelser udskilles som virksomheder og sættes på kontrakt. I interview med agenterne blev det oplyst, at beslutningsprocedurerne var forskellige afhængig, af om der var tale om myndighedsudøvelse eller produktion af en serviceydelse. Myndighedsudøvelse definerer vi som afgørelser, der træffes af andre end lovgiveren og domstolen, og som ensidigt bestemmer, hvad der skal være ret. Serviceydelser er primært immaterielle serviceydelser der leveres til borgerne i form at fx. pleje, pasning, undervisning osv. KKK tillægger den offentlige kontekst ”et udvidet produkt med en særlig forpligtigelse, fordi de offentlige myndigheder må styre og træffe beslutninger udfra almenvellets interesser, de må ikke lade sig påvirke ensidigt udfra enkeltpersoners interesser eller forgodtbefindende” 103 I udførelsen af de særlige produkter henviser KKK til, at embedsmanden har to roller, nemlig som ansat og som borger. Denne opfattelse læner sig opad Webers forvalterrolle, der opdeles i en personetik og en rolleetik. Forvalteren skal være lydig overfor sine overordnede, hvilket kan rejse særlige problemstillinger i forhold til forvalterens personlige overbevisning. Forvalteren må stå til regnskab for, hvornår han vil give afkald på sin personlige overbevisning i forhold til at udføre en pålagt handling. I vores interview med principalen så vi en ledeforskel, som vi karakteriserede som moral/ikke moral. Denne ledeforskel er ikke noget nyt fænomen, idet det er et emne Max Weber (1864 – 1920) har beskæftiget sig indgående med. Når moral/ikke moral igen bliver en ledeforskel, er det vores påstand, at det er fordi vi er på vej til at forlade den bureaukratiske forvaltning til fordel for supervisions-forvaltningen med den selvstændiggjorte virksomhed. Moral/ikke moral er et krav, der er politisk funderet og som ifølge principalen skal videreføres som værdibaseret ledelse. Agenten opfatter også moral/ikke moral som en ledeforskel, men med et andet indhold, der afspejler en konflikt mellem principalens rolleetik, som siger ét og principalens personetik som gør noget andet. I agentens øjne installerer kontraktstyring altså et ekstra lag af styring, der ikke harmonerer med de underliggende styringslag. 103 MPA – materialesamling 2003. Strategi & ændringer /25/ 84
12.1.4 Særlig komplekse og komplicerede opgaver, såkaldte wicked problems. Det sidste element KKK anvender til at karakterisere den offentlige sektor til forskel fra den private sektor er ”tame and wicked problems”. Pointen er at også tame problems kan være komplekse, som dog på grund af enighed kan omformes til tekniske problemer, man kan planlægge og koordinere sig ud af. Wicked problems er vanskelige at formulere på grund af uenighed om mål, problemernes kompleksitet og midler/løsninger. Nedenstående skema, som vi har udarbejdet, kan illustrere problemstillingen Simple situationer /Tame Komplekse situationer /Tame Komplicerede situationer/Wicked Enkeltstående Sammensatte Mål Midler problemer problemer Enighed Enighed Enighed Enighed Enighed Enighed Uenighed Uenighed Uenighed Denne karakteristik ligger i forlængelse af den politiske rationalitet, hvor uenighed netop er en del af rationalet. Uenighed i Regionsrådet søges afklaret via kontrakterne mellem Regionsrådet og de enkelte virksomheder, hvilket stiller store krav til udformningen af og opfølgningen på kontrakten. Flere agenter udtrykker betænkelighed ved opfølgningen på kontrakten og målingen af succeskriterier. Vanskeligheden ved at følge og måle på kontrakten tolker vi som et krav til agenten om konstant at legitimere sine handlinger i relation til omgivelserne. Kontrakten lægger fremtiden fast gennem fastsættelse af mål og visioner. Da der ofte vil være uenighed om, hvordan ”året der gik” skal fortolkes, er det vigtigt for virksomhedslederen at give sin version og dermed legitimere virksomhedens eksistensberettigelse. 12.2 Virksomhedsledernes handlerum i legitimitets perspektiv Med henblik på at syntetisere de foregående analyser af handlerum kunne vi vælge at anskue handlerummet i et magtperspektiv som magt til/magt over som er en væsentlig ledeforskel vi har set. Et andet perspektiv vi kunne have valgt, er interessentperspektivet, som kunne have været interessant, med den mangfoldighed af interessenter hver virksomhed skal forholde sig til. 85
Page 1 and 2:
Lederens handlerum ved anvendelse a
Page 3 and 4:
12.1 LEDELSESRUM I DEN KOMMUNALE KO
Page 5 and 6:
1 Summery The Public Managers latit
Page 7 and 8:
end majoriteten i befolkningen er t
Page 9 and 10:
og private har været kendt længe
Page 11 and 12:
• Bestillermodellen, hvor den pol
Page 13 and 14:
Kontraktstyring ændres dog til aft
Page 15 and 16:
Vi undrer os over at man på Bornho
Page 17 and 18:
Vi sætter primært fokus på virks
Page 19 and 20:
institutionelle pres på de kommuna
Page 21 and 22:
Da vi ikke har en ambition om at gi
Page 23 and 24:
- Sundhedsdirektør Laila Lindén P
Page 25 and 26:
Når vi har begrænset os til FM og
Page 27 and 28:
I kapitel 10 forlader vi det ”sam
Page 29 and 30:
I en NPM trend hvor der er fokus p
Page 31 and 32:
lemmingsstrategi. Når det er sagt,
Page 33 and 34: • Sammenhæng mellem de overordne
Page 35 and 36: offentlige organisationer stort set
Page 37 and 38: Fra starten af 1990’erne ændrede
Page 39 and 40: Vi mener, det kan være overordentl
Page 41 and 42: De forslag, herunder hvilke idealer
Page 43 and 44: Gennem de skriftlige kilder ser vi
Page 45 and 46: ” den øgede faglighed, altså de
Page 47 and 48: hvordan dialogen mellem borgere, po
Page 49 and 50: op for direktionen, der nu skal væ
Page 51 and 52: Vores erkendelsesinteresse har i de
Page 53 and 54: Når Ugebrevet Mandag Morgen fremko
Page 55 and 56: muligheder og begrænsninger der op
Page 57 and 58: ”Virksomhederne skal være selvst
Page 59 and 60: lever op til de internationale stan
Page 61 and 62: Regionspolitikere/ Administration V
Page 63 and 64: Historisk set kan den organisations
Page 65 and 66: Vi har i kapitel 9 fundet idealer f
Page 67 and 68: Hvorvidt man får succes med at ind
Page 69 and 70: Direktionens rolle er udelukkende a
Page 71 and 72: Disse ledeforskelle skal ses i samm
Page 73 and 74: Selvom der er udarbejdet en kompete
Page 75 and 76: I forhold til beskrivelsen i kontra
Page 77 and 78: var tilstede før den sociale tekno
Page 79 and 80: Med kontraktstyringen er der indfø
Page 81 and 82: skabes en relation mellem to parter
Page 83: I den offentlige kontekst er det le
Page 87 and 88: en ”selv-interested calculations
Page 89 and 90: virksomheden producerer lige så bi
Page 91 and 92: ”I forhold til hvad det politiske
Page 93 and 94: ”synliggørelse” af ansvaret og
Page 95 and 96: former for legitimitet er en foruds
Page 97 and 98: af autonomi. I den bureaukratiske f
Page 99 and 100: virksomhed skal forholde sig til. D
Page 101 and 102: økonomiske rationale er formentlig
Page 103 and 104: 14 Konklusion. I dette afsnit vil v
Page 105 and 106: Med kontrakten installeres en drift
Page 107 and 108: 107 Kontraktstyring stiller sålede
Page 109 and 110: Vi ser på Bornholm, en risiko for
Page 111 and 112: politikere og institutioner. Hvad d
Page 113 and 114: De 70 års erfaring giver os på de
Page 115 and 116: Nyt og gammelt mødes Nye ord og be
Page 117 and 118: afhænger af iagttagelsesniveauet o
Page 119 and 120: servicedemokrati i kommunerne - pol
show all

Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?