Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Recommendations

Info

distance til virksomhederne. De skal målrette sig opgaverne med at frembringe politikforslag på området samt at følge udviklingstendenser på sektorområdet. Udvalget har intet driftsansvar men tilsyneladende mange andre styringsmuligheder. For politikerne i både regionsråd og udvalg er der en række indirekte styringsmuligheder. Regionsrådet kan gennem udviklingsinitiativer samt ved at sætte problemer på dagsordnen sende signaler til virksomhederne om, hvad man ønsker. For politikerne i udvalgene er situationen, at de kun har indirekte styringsmuligheder, fx. ved at sætte dagsordner for udviklingsretning og forskellige problemstillinger både i det politiske beslutningsniveau og i dialogsystemet. Der lægges op til at politikerne skal være politik- og strategiformulerende. På driftssiden kan de udøve direkte styring gennem budgetlægning og kontrakter, mens de kan udøve indirekte styring gennem forskellige kampagnetiltag ved fx. at udarbejde eller efterspørge redegørelser, strategipapirer m.v. Direktionen er i en tilsvarende rolle som fagudvalgene, idet der opbygges en forestilling om, at de skal være en sektoruafhængig strategisk udviklingsenhed, som skal understøtte den politiske proces bl.a. ved udarbejdelse af strategi- og politikoplæg. Direktionen skal desuden være overordnet controller som evaluerer kontrakter. Direktionen ingen direkte ledelse over virksomhederne. Derfor er direktionens muligheder for styring også i stor udstrækning gennem indirekte påvirkning. Den kan fx. sætte dagsordner for udviklingsretninger både i det politiske beslutningsniveau og i dialogsystemet. Den kan sætte fokus på særlige forhold i kontrakterne, fx. særlige temaer i evalueringerne. I den anden ende af systemet er der virksomhederne, hvor der er opbygget en forestilling i diskursen om, at de skal være selvstændige enheder med høj grad af frihed inden for budgetrammen. Der er imidlertid også en forestilling om at virksomhederne skal leve op til forventningerne om effektivitet, responsivitet og løbende selvudvikling. For virksomhederne rummer dialogsystemet en mulighed og en forventning om deltagelse i en mere sammenhængende politikudvikling på sektorområdet. Sammenfattende ser vi, at politikerne skal leve op til et nyt ideal og dermed en ny rolle som målsættende og visionsskabende. Der sættes også et nyt ideal 48
op for direktionen, der nu skal være en slags serviceorgan for politikere og virksomhedsledere. Virksomhedslederne skal leve op til idealet som selvstændiggjorte, selvudviklende og responssive. Med andre ord skal samtlige aktører på den kommunale scene på Bornholm leve op til nye idealer og roller. Dette skal foregå i rammerne for en helt ny styringsteknologi, og samtidig skal der jo lige lægges fem kommuner og et amt sammen. Er dette nu kun begrundet i et ideal om større effektivitet eller kan forklaringen være isomorfi ? Det ser vi på i næste afsnit. 9.3 Isomorfi Valget af styreform kan være udtryk for isomorfi-tænkning, altså en form for kopiering, hvor man (ureflekteret) overtager andres koncepter og/eller holdninger. Isomorfi kan inddeles i tre former 58 : • Coerciv ( tvang) isomorfisme • Mimetisk ( efterligning) isomorfisme • Normativ ( retningsgivende ) isomorfisme Coerciv isomorfisme Den tvangsmæssige isomorfisme kan defineres som et formelt eller uformelt pres fra organisationer her tænkt som regeringen, FM og KL, som organisationen er afhængig af, og fra omverdenens forventninger til organisationens funktion. Mimetisk isomorfisme Efterligning af andre kommuner med kontaktstyring er en anden definition. Hvis organisationen fx. har svært ved at forstå styringsteknologien, og idealerne er opstået som et kompromis mellem forskellige politiske ideologier, er organisationer tilbøjelige til at efterligne andre organisationers udvikling. Fordelene er, at andre organisationer har høstet måske dyrekøbte erfaringer. Ved at kopiere andre lignende organisationer, som har ry for at være effektive og succesrige, kan organisationen høste legitimitet og demonstrere handlekraft. Normativ isomorfisme Den retningsgivende isomorfisme er normativ for det ”rigtige” tiltag og stammer fra professionaliseringen. Den stigende professionalisering af organisationerne driver udviklingen i samme retning. To aspekter af 58 DiMaggio and Powell. The New Institutionalism in organizational Analysis 49
Page 1 and 2: Lederens handlerum ved anvendelse a
Page 3 and 4: 12.1 LEDELSESRUM I DEN KOMMUNALE KO
Page 5 and 6: 1 Summery The Public Managers latit
Page 7 and 8: end majoriteten i befolkningen er t
Page 9 and 10: og private har været kendt længe
Page 11 and 12: • Bestillermodellen, hvor den pol
Page 13 and 14: Kontraktstyring ændres dog til aft
Page 15 and 16: Vi undrer os over at man på Bornho
Page 17 and 18: Vi sætter primært fokus på virks
Page 19 and 20: institutionelle pres på de kommuna
Page 21 and 22: Da vi ikke har en ambition om at gi
Page 23 and 24: - Sundhedsdirektør Laila Lindén P
Page 25 and 26: Når vi har begrænset os til FM og
Page 27 and 28: I kapitel 10 forlader vi det ”sam
Page 29 and 30: I en NPM trend hvor der er fokus p
Page 31 and 32: lemmingsstrategi. Når det er sagt,
Page 33 and 34: • Sammenhæng mellem de overordne
Page 35 and 36: offentlige organisationer stort set
Page 37 and 38: Fra starten af 1990’erne ændrede
Page 39 and 40: Vi mener, det kan være overordentl
Page 41 and 42: De forslag, herunder hvilke idealer
Page 43 and 44: Gennem de skriftlige kilder ser vi
Page 45 and 46: ” den øgede faglighed, altså de
Page 47: hvordan dialogen mellem borgere, po
Page 51 and 52: Vores erkendelsesinteresse har i de
Page 53 and 54: Når Ugebrevet Mandag Morgen fremko
Page 55 and 56: muligheder og begrænsninger der op
Page 57 and 58: ”Virksomhederne skal være selvst
Page 59 and 60: lever op til de internationale stan
Page 61 and 62: Regionspolitikere/ Administration V
Page 63 and 64: Historisk set kan den organisations
Page 65 and 66: Vi har i kapitel 9 fundet idealer f
Page 67 and 68: Hvorvidt man får succes med at ind
Page 69 and 70: Direktionens rolle er udelukkende a
Page 71 and 72: Disse ledeforskelle skal ses i samm
Page 73 and 74: Selvom der er udarbejdet en kompete
Page 75 and 76: I forhold til beskrivelsen i kontra
Page 77 and 78: var tilstede før den sociale tekno
Page 79 and 80: Med kontraktstyringen er der indfø
Page 81 and 82: skabes en relation mellem to parter
Page 83 and 84: I den offentlige kontekst er det le
Page 85 and 86: 12.1.4 Særlig komplekse og komplic
Page 87 and 88: en ”selv-interested calculations
Page 89 and 90: virksomheden producerer lige så bi
Page 91 and 92: ”I forhold til hvad det politiske
Page 93 and 94: ”synliggørelse” af ansvaret og
Page 95 and 96: former for legitimitet er en foruds
Page 97 and 98: af autonomi. I den bureaukratiske f
Page 99 and 100:
virksomhed skal forholde sig til. D
Page 101 and 102:
økonomiske rationale er formentlig
Page 103 and 104:
14 Konklusion. I dette afsnit vil v
Page 105 and 106:
Med kontrakten installeres en drift
Page 107 and 108:
107 Kontraktstyring stiller sålede
Page 109 and 110:
Vi ser på Bornholm, en risiko for
Page 111 and 112:
politikere og institutioner. Hvad d
Page 113 and 114:
De 70 års erfaring giver os på de
Page 115 and 116:
Nyt og gammelt mødes Nye ord og be
Page 117 and 118:
afhænger af iagttagelsesniveauet o
Page 119 and 120:
servicedemokrati i kommunerne - pol
show all

Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?