Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Recommendations

Info

I begyndelsen af 1980’erne vokser sammen med den ny moderniseringsbølge af den offentlige sektor et nyt ideal frem om en offentlig sektor med omstillingsparathed. Tanken er, at samordning og udvikling skal skabes nedefra, i de enkelte institutioner, der hver især skal tage ansvar for egen udvikling, og den helhed de indgår i. Styringsproblemet består herefter i at reducere forskellen mellem omstilling og ydre tilpasning eller med andre ord; problematikken mellem ekstern tilpasning og intern integration. Man søger at styre på den enkelte institutions omstillingsevne og forholden sig til sig selv. Grænsen for styring bliver de enkelte institutioners autonomi. Niels Åkerstrøm Andersen og Niels Thyge Thygesen skildrer de tre perioder i nedenstående diagram. Bureaukrati Styreform Styringsobjekt Styringsgrænse Kontrol Individuel adfærd Selvdisciplin, etik Sektorforvaltning Planlægning Forvaltning som black-box, hvis output stod i forudsigelig forhold til Supervisionsforvaltning input Stabile og forudsigelige årsags-sammenhænge Supervisering Organisationernes selvforhold Organisationernes selvstændighed og strategiske formåen De skitserer altså en udvikling, der bevæger sig fra den bureaukratiske forvaltning hen imod en supervisionsforvaltning, hvor de enkelte institutioner skal bevæge sig fra at være ”uskyldige institutioner”, der refererer opad i hierarkiet til strategiske organisationer med ansvar for egen udvikling. De karakteriserer udviklingen af de offentlige institutioners trinvise selvstændiggørelse, jf. nedenstående lagvise opbygning. Den uskyldige underordnede institution Den strategiske organisation Den faglige ansvarlige institution Den korte beskrivelse af den offentlige styring fører frem til supervisionsforvaltningen og den strategiske organisation, hvis idealer ligger i forlængelse af de idealer, der italesættes med kontraktstyringen på Bornholm, hvor vi i kapitel 9 bl.a. konkluderede, at: 56
”Virksomhederne skal være selvstændige enheder med en høj grad af frihed inden for budgetrammen, og de skal leve op til forventningerne om at være effektive, responssive og løbende sikre selvudvikling”. Niels Åkerstrøm Andersen og Niels Thyge Thygesen karakteriserer supervisionsforvaltningen som en forvaltning, der styrer ved at skabe decentral selvstændighed i de enkelte institutioner og faciliterer selvstyring frem for at bidrage med indblanding og autoritativ underordning. På Bornholm italesættes den samme målsætning, og princippet for central styring og decentral ledelse fremgår af den generelle del af udkast til aftale 68 : ”Central styring – decentral ledelse. Princippet indebærer i korthed, at det samlede regionsråd fastlægger de overordnede politiske mål og de økonomiske rammer. Driftsansvaret, den daglige ledelse og kvalitetssikringen er lagt ud til den enkelte virksomhed”. ”Virksomhedslederen er ansvarlig for overholdelse af den økonomiske ramme” ”Virksomhedslederen har den fulde personalemæssige kompetence… ansætter og afskediger personale … forhandler løn og indgår lokal – forhåndsaftaler” ”Virksomhedslederen varetager selv alle administrative opgaver vedr. virksomhedens drift…” Ifølge kontrakten mellem Regionskommunen og de enkelte virksomheder delegeres en række beføjelser og kompetencer, der medfører, at institutionen mister sin ”uskyld” og ikke længere kan fralægge sig et ansvar ved at referere opad i hierarkiet. I bilag til aftalen præciseres ydelserne for de enkelte virksomheder, men i den generelle del af aftalen delegeres kompetence, og der skabes et rum, som virksomheden må agere strategisk i og afsøge grænser for. I næste afsnit vil vi se på, hvilke styringsværktøjer der stilles til rådighed for de enkelte virksomheder, når de skal agere i ”en moderne forvaltning”. 10.2 Styringsværktøj, reduktion af forskel og strategisk udsyn. Som konsekvens af bl.a. udviklingen hen imod supervisionsforvaltninger og den strategiske organisation er der udviklet et væld af styringsværktøjer, der stilles til rådighed for organisationernes selvstyring. Værktøjerne, der erstatter bureaukratiets regel og kontrolstyring, fokuserer på forskellige ledelsesbehov og stiller dermed også forskellige strategiske muligheder til rådighed for ledelsen. 68 Aftale mellem Bornholms Regionsråd og Virksomhed xxx. Udkast august 2003 57
Page 1 and 2:
Lederens handlerum ved anvendelse a
Page 3 and 4:
12.1 LEDELSESRUM I DEN KOMMUNALE KO
Page 5 and 6: 1 Summery The Public Managers latit
Page 7 and 8: end majoriteten i befolkningen er t
Page 9 and 10: og private har været kendt længe
Page 11 and 12: • Bestillermodellen, hvor den pol
Page 13 and 14: Kontraktstyring ændres dog til aft
Page 15 and 16: Vi undrer os over at man på Bornho
Page 17 and 18: Vi sætter primært fokus på virks
Page 19 and 20: institutionelle pres på de kommuna
Page 21 and 22: Da vi ikke har en ambition om at gi
Page 23 and 24: - Sundhedsdirektør Laila Lindén P
Page 25 and 26: Når vi har begrænset os til FM og
Page 27 and 28: I kapitel 10 forlader vi det ”sam
Page 29 and 30: I en NPM trend hvor der er fokus p
Page 31 and 32: lemmingsstrategi. Når det er sagt,
Page 33 and 34: • Sammenhæng mellem de overordne
Page 35 and 36: offentlige organisationer stort set
Page 37 and 38: Fra starten af 1990’erne ændrede
Page 39 and 40: Vi mener, det kan være overordentl
Page 41 and 42: De forslag, herunder hvilke idealer
Page 43 and 44: Gennem de skriftlige kilder ser vi
Page 45 and 46: ” den øgede faglighed, altså de
Page 47 and 48: hvordan dialogen mellem borgere, po
Page 49 and 50: op for direktionen, der nu skal væ
Page 51 and 52: Vores erkendelsesinteresse har i de
Page 53 and 54: Når Ugebrevet Mandag Morgen fremko
Page 55: muligheder og begrænsninger der op
Page 59 and 60: lever op til de internationale stan
Page 61 and 62: Regionspolitikere/ Administration V
Page 63 and 64: Historisk set kan den organisations
Page 65 and 66: Vi har i kapitel 9 fundet idealer f
Page 67 and 68: Hvorvidt man får succes med at ind
Page 69 and 70: Direktionens rolle er udelukkende a
Page 71 and 72: Disse ledeforskelle skal ses i samm
Page 73 and 74: Selvom der er udarbejdet en kompete
Page 75 and 76: I forhold til beskrivelsen i kontra
Page 77 and 78: var tilstede før den sociale tekno
Page 79 and 80: Med kontraktstyringen er der indfø
Page 81 and 82: skabes en relation mellem to parter
Page 83 and 84: I den offentlige kontekst er det le
Page 85 and 86: 12.1.4 Særlig komplekse og komplic
Page 87 and 88: en ”selv-interested calculations
Page 89 and 90: virksomheden producerer lige så bi
Page 91 and 92: ”I forhold til hvad det politiske
Page 93 and 94: ”synliggørelse” af ansvaret og
Page 95 and 96: former for legitimitet er en foruds
Page 97 and 98: af autonomi. I den bureaukratiske f
Page 99 and 100: virksomhed skal forholde sig til. D
Page 101 and 102: økonomiske rationale er formentlig
Page 103 and 104: 14 Konklusion. I dette afsnit vil v
Page 105 and 106: Med kontrakten installeres en drift
Page 107 and 108:
107 Kontraktstyring stiller sålede
Page 109 and 110:
Vi ser på Bornholm, en risiko for
Page 111 and 112:
politikere og institutioner. Hvad d
Page 113 and 114:
De 70 års erfaring giver os på de
Page 115 and 116:
Nyt og gammelt mødes Nye ord og be
Page 117 and 118:
afhænger af iagttagelsesniveauet o
Page 119 and 120:
servicedemokrati i kommunerne - pol
show all

Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?