Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Recommendations

Info

professionalisering skal fremhæves. Det ene er den universitære dominans af visse uddannelsesgrene i den statslige administration. For Bornholms regionskommune kunne der være tale om den økonomiske dominans i politikken. Det andet aspekt har at gøre med den udbredelse af professionsnetværk og muligheden for spredning af nye ideer og koncepter. Vi mener ikke, at valget af kontraktstyring kan karakteriseres som tvang eller efterligning, men snarere som en retningsgivende isomorfisme, hvor Bornholm ønsker at være med i den øgede professionalisering af de kommunale organisationer, der sker over hele landet i disse år. 9.5 Delkonklusion. Hvorfor kontraktstyring ? I kapitel 7 undersøgte vi, hvilke institutionelle pres der lægges på kommunerne, og vi fandt, at markedsvektoren med krav om øget effektivitet, fokus på output og inddragelse af brugerne i udformningen af de offentlige ydelser er det væsentligste pres, der italesættes fra centralt hold. Styring af den offentlige sektor gennem en øget markedsgørelse er et ideal, der italesættes fra FM, og som kommunerne må forholde sig til. Vi fandt at kontraktstyring som styringsteknologi i den offentlige sektor er blevet et ideal, som kan gennemtvinge en øget markedsgørelse af den offentlige sektor. I kapitel 8 beskrev vi kontraktens anvendelse i den offentlige kontekst og satte kontraktstyringen ind i en principal/ agentsammenhæng for at anskueliggøre, at en kontrakt har to parter mellem hvilke, der kan skabes interessekonflikter. Principal/agent teorien er blandt økonomer en kendt teori, men det har ikke været muligt for os at genfinde de problemstillinger, denne teori giver anledning til hverken i FM's og KL’s idealer eller i kapitel 9, hvor vi gennem en diskursiv læsning af materiale fra Bornholm har identificeret idealerne for kontraktstyring på Bornholm. I vores forståelse af, hvorfor politikerne på Bornholm har valgt kontraktstyring har vi anvendt institutionel teori til vores analyse. Vi har fravalgt at se beslutningen som et resultat af, at en eller flere aktører har været stærkt engageret i beslutningen og været drivkraft for at sikre netop denne beslutning. Vi har bl.a. fravalgt vurderingen af, at ansatte fra bl.a. indenrigsministeriet har været rådgivende i forbindelse med valg af styreform. 50
Vores erkendelsesinteresse har i denne sammenhæng været af mere generel karakter, fordi vi kan se, at flere og flere kommuner vælger kontraktstyring i mere eller mindre radikal udformning. I vores institutionelle perspektiv har vi forstået beslutningen om implementering af kontraktstyring på Bornholm på følgende måde: 1. Politikerne på Bornholm har truffet beslutning om kontraktstyring på baggrund af et ønske om en øget markedsgørelse af de offentlige ydelser i en forventning om, at der derved skabes en øget effektivitet og responsivitet i den kommunale forvaltning. Rationalerne fra kapitel 7 har også påvirket beslutningen på Bornholm. De væsentligste institutioner i denne sammenhæng taler udelukkende om den økonomiske rationalitet, der gennemsyrer markedsvektoren, og de peger samtidig på at svaret på den udfordring er kontraktstyring. Da modbilledet til det rationale der ligger i markedsvektoren er monopoler og ineffektivitet, er det vanskeligt at forestille sig at politikerne kan acceptere dette billede. 2. Politikerne på Bornholm har valgt kontraktstyring på baggrund af de visioner og idealer, der er trendsættende på landsplan. Vi mener, der er tale om en normativ isomorfi, når politikerne på Bornholm italesætter de samme idealer for styring som FM og KL. 3. Politikerne på Bornholm har valgt en meget radikal form for kontraktstyring, der bl.a. har krævet dispensation fra den kommunale styrelseslov. Vi tolker beslutningen om den radikalt ændrede styreform som en videreførelse af den radikale beslutning om at lægge fem kommuner og et amt sammen til én Regionskommune. Bornholms Regionskommune vil være et skridt foran strukturkommissionen. Det vil være at gå for vidt at påstå, at alle nye tiltag i Bornholms regionskommune alene skyldes isomorfi. Det er vores opfattelse, at politikerne netop har været visionsskabende og målsættende, sådan som de selv italesætter deres egen rolle som politikere. Når vi sammenligner de italesatte idealer på Bornholm med analysen af KL’s og FM’s udsagn om styring i den offentlige kontekst, så ser vi, at de bornholmske idealer ligger meget tæt op ad de toneangivende aktørers holdninger til styring i den offentlige sektor. 51
Page 1 and 2: Lederens handlerum ved anvendelse a
Page 3 and 4: 12.1 LEDELSESRUM I DEN KOMMUNALE KO
Page 5 and 6: 1 Summery The Public Managers latit
Page 7 and 8: end majoriteten i befolkningen er t
Page 9 and 10: og private har været kendt længe
Page 11 and 12: • Bestillermodellen, hvor den pol
Page 13 and 14: Kontraktstyring ændres dog til aft
Page 15 and 16: Vi undrer os over at man på Bornho
Page 17 and 18: Vi sætter primært fokus på virks
Page 19 and 20: institutionelle pres på de kommuna
Page 21 and 22: Da vi ikke har en ambition om at gi
Page 23 and 24: - Sundhedsdirektør Laila Lindén P
Page 25 and 26: Når vi har begrænset os til FM og
Page 27 and 28: I kapitel 10 forlader vi det ”sam
Page 29 and 30: I en NPM trend hvor der er fokus p
Page 31 and 32: lemmingsstrategi. Når det er sagt,
Page 33 and 34: • Sammenhæng mellem de overordne
Page 35 and 36: offentlige organisationer stort set
Page 37 and 38: Fra starten af 1990’erne ændrede
Page 39 and 40: Vi mener, det kan være overordentl
Page 41 and 42: De forslag, herunder hvilke idealer
Page 43 and 44: Gennem de skriftlige kilder ser vi
Page 45 and 46: ” den øgede faglighed, altså de
Page 47 and 48: hvordan dialogen mellem borgere, po
Page 49: op for direktionen, der nu skal væ
Page 53 and 54: Når Ugebrevet Mandag Morgen fremko
Page 55 and 56: muligheder og begrænsninger der op
Page 57 and 58: ”Virksomhederne skal være selvst
Page 59 and 60: lever op til de internationale stan
Page 61 and 62: Regionspolitikere/ Administration V
Page 63 and 64: Historisk set kan den organisations
Page 65 and 66: Vi har i kapitel 9 fundet idealer f
Page 67 and 68: Hvorvidt man får succes med at ind
Page 69 and 70: Direktionens rolle er udelukkende a
Page 71 and 72: Disse ledeforskelle skal ses i samm
Page 73 and 74: Selvom der er udarbejdet en kompete
Page 75 and 76: I forhold til beskrivelsen i kontra
Page 77 and 78: var tilstede før den sociale tekno
Page 79 and 80: Med kontraktstyringen er der indfø
Page 81 and 82: skabes en relation mellem to parter
Page 83 and 84: I den offentlige kontekst er det le
Page 85 and 86: 12.1.4 Særlig komplekse og komplic
Page 87 and 88: en ”selv-interested calculations
Page 89 and 90: virksomheden producerer lige så bi
Page 91 and 92: ”I forhold til hvad det politiske
Page 93 and 94: ”synliggørelse” af ansvaret og
Page 95 and 96: former for legitimitet er en foruds
Page 97 and 98: af autonomi. I den bureaukratiske f
Page 99 and 100: virksomhed skal forholde sig til. D
Page 101 and 102:
økonomiske rationale er formentlig
Page 103 and 104:
14 Konklusion. I dette afsnit vil v
Page 105 and 106:
Med kontrakten installeres en drift
Page 107 and 108:
107 Kontraktstyring stiller sålede
Page 109 and 110:
Vi ser på Bornholm, en risiko for
Page 111 and 112:
politikere og institutioner. Hvad d
Page 113 and 114:
De 70 års erfaring giver os på de
Page 115 and 116:
Nyt og gammelt mødes Nye ord og be
Page 117 and 118:
afhænger af iagttagelsesniveauet o
Page 119 and 120:
servicedemokrati i kommunerne - pol
show all

Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?