Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Recommendations

Info

Samordning og professionalisme i kommunen vanskeliggøres. KL vurderer også at modellen i henhold til egne vurderingskriterier skaber ”Risiko for sektortænkning”. Derimod ser KL helt andre muligheder i selvstændiggørelsen af forvaltningen via bestillermodellen ”Regionsrådet efter kontraktindgåelse overlader det til de decentrale enheder og de administrative teams selv at finde den organisering og tilrettelæggelse af arbejdet der skal til for at opfylde de aftalte mål, og levere de aftalte ydelser med de givne ressourcer.” 46 Der lægges ligeledes op til en ”Vidtgående decentralisering til institutioner og dele af forvaltningen” 12 . Decentraliseringen skal bl.a. anvendes til at skabe synlighed af opgaver og roller og give øgede politiske ressourcer til politisk helhedstænkning. "Politisk vægt på overordnet målstyring”. I lighed med diskursen om effektivitet ændres diskursen fra at faglig bæredygtighed er et spørgsmål om størrelse til en styreform. I direktionens oplæg hedder det : ”At den enkelte virksomhed skal have betydelige ledelsesmæssige frihedsgrader 47 [...] at den enkelte virksomhed får så stort råderum som muligt […]. styrker således den lokale ledelse gennem kontraktstyring” 47 Der sker også en diskursivering af en opdeling af forvaltningen i ”Direktionen/staben” og ”virksomhederne”. Det øverste chefniveau omtales som direktionen der får til opgave at sikre en effektiv samordning af kommunens aktiviteter: ”Direktionen har det overordnede ansvar for at Regionsrådet beslutninger føres ud i livet og har ansvaret for, at koordinere det tværgående samarbejde mellem selvstændige forvaltninger.”47 I de skriftlige kilder forsvinder faglig bæredygtighed som selvstændig diskurs og opsluges i effektivitetsdiskursen. Det modsvares dog af interviewene hvor den faglige bæredygtighed optræder igen. 46 KL 3 modeller for fremtidig organisering på Bornholm april 2002 47 Central styring – decentral ledelse. Direktionens oplæg af 8. august 2002 44
” den øgede faglighed, altså det at man samlede folk indenfor hvert område i nye faglige enheder[…] for det første fik flere mennesker, for det andet fik en sikkerhed for at der altid var nogen tilgængelige, for det tredje at man var i stand til at specialisere sig[…] sådan at alting fik et højere fagligt niveau og det har vel været et af de vigtigste argumenter.” 48 9.2.2 Politisk handlekraft En af de væsentlige diskurser i forbindelse med sammenlægningen var ønsket om en stærkere politisk styring og politisk handlekraft. KL er bevidst om denne diskurs på Bornholm. Der findes et fælles ønske om et politisk stærkt Regionsråd 37 Og KL er i overensstemmelse med PLS : ”Regionsrådet koncentrerer sig om at sikre at der er balance mellem Regionskommunens målsætninger og de økonomiske rammer de udstikker til formålenes opfyldelse Politisk vægt på overordnet målstyring”37. KL har også forslag til hvorledes de forskellige modeller skal vurderes ”Den politiske prioriteringsevne drejer sig om de enkelte modellers evne til at skabe en øget politisk beslutningsrationalitet.” 49 KL beskæftiger sig ikke med selve den politiske organisering mellem regionsråd og fagudvalg, det er først i direktionens oplæg at de politiske udvalgs rolle bliver nævnt. ”Fagudvalgene får ansvaret for hvert områdes udvikling og for kontakten med virksomhederne gennem dialogsystemet.” 50 Om politikernes generelle rolle siges der i direktionens oplæg : ”Politikernes opgave med støtte fra direktionen bliver den centrale styring – helhedstænkning og udvikling snarere end drift.” 51 Den geografiske model med opdeling i sektorer udstødes. Der dannes en ny diskurs, hvor den politiske magt koncentreres i Regionsrådet og der ikke skal gives formel magt til de politiske fagudvalg. Fagudvalgene tiltænkes en hel anden rolle. 48 Interview med regionsborgmester Thomas Thors oktober 2003 49 KL 3 modeller for fremtidig organisering på Bornholm april 2002 50 Central styring – decentral ledelse. Direktionens oplæg af 8. august 2002 51 Central styring – decentral ledelse. Direktionens oplæg af 8. august 2002 p 3 45
Page 1 and 2: Lederens handlerum ved anvendelse a
Page 3 and 4: 12.1 LEDELSESRUM I DEN KOMMUNALE KO
Page 5 and 6: 1 Summery The Public Managers latit
Page 7 and 8: end majoriteten i befolkningen er t
Page 9 and 10: og private har været kendt længe
Page 11 and 12: • Bestillermodellen, hvor den pol
Page 13 and 14: Kontraktstyring ændres dog til aft
Page 15 and 16: Vi undrer os over at man på Bornho
Page 17 and 18: Vi sætter primært fokus på virks
Page 19 and 20: institutionelle pres på de kommuna
Page 21 and 22: Da vi ikke har en ambition om at gi
Page 23 and 24: - Sundhedsdirektør Laila Lindén P
Page 25 and 26: Når vi har begrænset os til FM og
Page 27 and 28: I kapitel 10 forlader vi det ”sam
Page 29 and 30: I en NPM trend hvor der er fokus p
Page 31 and 32: lemmingsstrategi. Når det er sagt,
Page 33 and 34: • Sammenhæng mellem de overordne
Page 35 and 36: offentlige organisationer stort set
Page 37 and 38: Fra starten af 1990’erne ændrede
Page 39 and 40: Vi mener, det kan være overordentl
Page 41 and 42: De forslag, herunder hvilke idealer
Page 43: Gennem de skriftlige kilder ser vi
Page 47 and 48: hvordan dialogen mellem borgere, po
Page 49 and 50: op for direktionen, der nu skal væ
Page 51 and 52: Vores erkendelsesinteresse har i de
Page 53 and 54: Når Ugebrevet Mandag Morgen fremko
Page 55 and 56: muligheder og begrænsninger der op
Page 57 and 58: ”Virksomhederne skal være selvst
Page 59 and 60: lever op til de internationale stan
Page 61 and 62: Regionspolitikere/ Administration V
Page 63 and 64: Historisk set kan den organisations
Page 65 and 66: Vi har i kapitel 9 fundet idealer f
Page 67 and 68: Hvorvidt man får succes med at ind
Page 69 and 70: Direktionens rolle er udelukkende a
Page 71 and 72: Disse ledeforskelle skal ses i samm
Page 73 and 74: Selvom der er udarbejdet en kompete
Page 75 and 76: I forhold til beskrivelsen i kontra
Page 77 and 78: var tilstede før den sociale tekno
Page 79 and 80: Med kontraktstyringen er der indfø
Page 81 and 82: skabes en relation mellem to parter
Page 83 and 84: I den offentlige kontekst er det le
Page 85 and 86: 12.1.4 Særlig komplekse og komplic
Page 87 and 88: en ”selv-interested calculations
Page 89 and 90: virksomheden producerer lige så bi
Page 91 and 92: ”I forhold til hvad det politiske
Page 93 and 94: ”synliggørelse” af ansvaret og
Page 95 and 96:
former for legitimitet er en foruds
Page 97 and 98:
af autonomi. I den bureaukratiske f
Page 99 and 100:
virksomhed skal forholde sig til. D
Page 101 and 102:
økonomiske rationale er formentlig
Page 103 and 104:
14 Konklusion. I dette afsnit vil v
Page 105 and 106:
Med kontrakten installeres en drift
Page 107 and 108:
107 Kontraktstyring stiller sålede
Page 109 and 110:
Vi ser på Bornholm, en risiko for
Page 111 and 112:
politikere og institutioner. Hvad d
Page 113 and 114:
De 70 års erfaring giver os på de
Page 115 and 116:
Nyt og gammelt mødes Nye ord og be
Page 117 and 118:
afhænger af iagttagelsesniveauet o
Page 119 and 120:
servicedemokrati i kommunerne - pol
show all

Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?