Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Recommendations

Info

”I forhold til hvad det politiske system tager sig af, og hvad vi administrativt tager os af, tusker vi os nok til lidt magt i øjeblikket fordi det er nemmest at administrere”99 Ovenstående citat illustrerer en usikkerhed hos agenterne omkring kompetencen til at beslutte og gennemføre nogle ting, og ansvaret for helhedstænkningen som sikrer regionskommunens troværdighed. Rollen som den selvstændige agent har en pris. Der handles under ansvar, dvs. frihed bindes til drift og til krav om helhedstænkning og ansvarlighed i forhold til regionskommunen. ”Virksomhedslederen sidder med hele fingeren på aftrækkeren, han kan sige ja eller nej og fagsekretariaterne kan gøre hvad de vil for han har en aftale med Regionsrådet[...] så der er frustrationer mellem udvalgene som gerne vil ind og bestemme” 100 . ”I forhold til hvad det politiske system tager sig af, og hvad vi administrativt tager os af, tusker vi os nok til lidt magt i øjeblikket fordi det er nemmest at administrere”100 Relationerne mellem fagsekretariater (myndighedsvirksomheder) og egentlige driftsvirksomheder har ændret sig. Fagsekretariaterne har den vejledende rolle indenfor det faglige område, men har ingen instruktionsbeføjelser. Hermed er vi tilbage ved objektformationen, hvor vi påstod, at den genstand kontraktstyringen ønsker at styre på, er helheden på bekostning af fagligheden. 11.3.4 Manifestation Som tidligere nævnt har manifestation fokus på det organisatoriske output, der udmøntes i ritualer og artefakter. De håndgribelige objekter kan fx. være årsberetninger, regnskaber m.v. Det er ifølge Henrik Frimor ikke en betingelse for handlerummets indikation, at den sociale teknologi manifesterer sig gennem både ritualer og artefakter. Vi søger her efter agenternes forventninger og forestillinger til ritualer og artefakter. Agenterne giver udtryk for, at den årlige tilbagemelding i form af virksomhedsplaner og budgetkontrol m.v. vil være stort set uændret, men der er stor usikkerhed om hvordan der skal måles på succeskriterier. Flere kriterier er bløde kriterier som evt. kræver brugerundersøgelser og lign. Ritualerne i form af arbejdsdelingen mellem de enkelte enheder er endnu ikke på plads efter kommunesammenlægningen: ”Vi arbejder stadig med arbejdsfordelingen mellem sekretariatet og virksomheden, hvem gør hvad[ …] hvor journaliserer man et dokument”100 100 Fokusgruppeinterview med 5 virksomhedsledere. Bornholm December 2003 78
Med kontraktstyringen er der indført et nyt sprog, som flere agenter har svært ved at indpasse i organisationen, dels fordi det sender signaler, som de mener kun passer til en privat virksomhed og dels fordi ”privatiseringen” af sproget ikke matcher den traditionelle forvaltningslov. ”Jeg kan ikke forstå hvorfor man skal kalde en børnehave for en virksomhed[…] hvorfor skal en børnehaveleder hedde direktører, børnehaver er jo ikke noget selskab eller aktieselskab. Det skal da have lov til at hedde skoler, det er nødvendigt at bruge ord som er veldefineret. Hvis man skal kommunikere er det vigtigt at man forstår det samme ved det samme ord. Hvorfor skal man døbe det offentlige om til noget det ikke er. Der er jo ikke nogen privat virksomhed der har myndighedsopgaver Det kan godt være at de nede i Netto har nogle interne konkurrencer om hvor hurtigt de kan få folk gennem kasseapparaterne, men de har jo heller ikke et lovfæstet krav med et tilsynsråd som siger at du skal overholde reglerne. Man kan videregive oplysninger fra forvaltning til forvaltning […] men forvaltningsloven kender ikke virksomhedsbegrebet.” 101 Det er tydeligt, at anvendelse af begreber, der traditionelt stammer fra private virksomheder skaber usikkerhed i den kommunale kontekst. De betydningsmæssige aspekter ved de sproglige udtryk synes at skabe negative billeder i flere agenters forståelse, og ved en formel stillingtagen til sprogets meningsrelevante egenskaber skabes en konflikt i forhold til det juridiske sprog i den kommunale kontekst. 11.4 Sammenfatning De virksomhedsledere vi har interviewet, omfatter både ledere fra fagsekretariater og driftsvirksomheder. Vi har karakteriseret dem som agenter, idet vi betragter en indgåelse af en kontrakt som en relation mellem to parter, som hver især har særlige interesser, hvilket også kommer til udtryk gennem vores interview. På baggrund af vores andenordensiagttagelse er det vores opfattelse, at kontraktstyring på Bornholm i agentens forståelse installerer nogle ledeforskelle, vi har kaldt konflikt/ikke konflikt, moral/ikke moral, kontrol/ikke kontrol. Disse ledeforskelle skal ses i sammenhæng med agentens rolle og det krydspres agenten sættes i med installering af kontraktstyring. Principalen 101 Fokusgruppeinterview med 5 virksomhedsledere. Bornholm December 2003 79
Page 1 and 2:
Lederens handlerum ved anvendelse a
Page 3 and 4:
12.1 LEDELSESRUM I DEN KOMMUNALE KO
Page 5 and 6:
1 Summery The Public Managers latit
Page 7 and 8:
end majoriteten i befolkningen er t
Page 9 and 10:
og private har været kendt længe
Page 11 and 12:
• Bestillermodellen, hvor den pol
Page 13 and 14:
Kontraktstyring ændres dog til aft
Page 15 and 16:
Vi undrer os over at man på Bornho
Page 17 and 18:
Vi sætter primært fokus på virks
Page 19 and 20:
institutionelle pres på de kommuna
Page 21 and 22:
Da vi ikke har en ambition om at gi
Page 23 and 24:
- Sundhedsdirektør Laila Lindén P
Page 25 and 26:
Når vi har begrænset os til FM og
Page 27 and 28: I kapitel 10 forlader vi det ”sam
Page 29 and 30: I en NPM trend hvor der er fokus p
Page 31 and 32: lemmingsstrategi. Når det er sagt,
Page 33 and 34: • Sammenhæng mellem de overordne
Page 35 and 36: offentlige organisationer stort set
Page 37 and 38: Fra starten af 1990’erne ændrede
Page 39 and 40: Vi mener, det kan være overordentl
Page 41 and 42: De forslag, herunder hvilke idealer
Page 43 and 44: Gennem de skriftlige kilder ser vi
Page 45 and 46: ” den øgede faglighed, altså de
Page 47 and 48: hvordan dialogen mellem borgere, po
Page 49 and 50: op for direktionen, der nu skal væ
Page 51 and 52: Vores erkendelsesinteresse har i de
Page 53 and 54: Når Ugebrevet Mandag Morgen fremko
Page 55 and 56: muligheder og begrænsninger der op
Page 57 and 58: ”Virksomhederne skal være selvst
Page 59 and 60: lever op til de internationale stan
Page 61 and 62: Regionspolitikere/ Administration V
Page 63 and 64: Historisk set kan den organisations
Page 65 and 66: Vi har i kapitel 9 fundet idealer f
Page 67 and 68: Hvorvidt man får succes med at ind
Page 69 and 70: Direktionens rolle er udelukkende a
Page 71 and 72: Disse ledeforskelle skal ses i samm
Page 73 and 74: Selvom der er udarbejdet en kompete
Page 75 and 76: I forhold til beskrivelsen i kontra
Page 77: var tilstede før den sociale tekno
Page 81 and 82: skabes en relation mellem to parter
Page 83 and 84: I den offentlige kontekst er det le
Page 85 and 86: 12.1.4 Særlig komplekse og komplic
Page 87 and 88: en ”selv-interested calculations
Page 89 and 90: virksomheden producerer lige så bi
Page 91 and 92: ”I forhold til hvad det politiske
Page 93 and 94: ”synliggørelse” af ansvaret og
Page 95 and 96: former for legitimitet er en foruds
Page 97 and 98: af autonomi. I den bureaukratiske f
Page 99 and 100: virksomhed skal forholde sig til. D
Page 101 and 102: økonomiske rationale er formentlig
Page 103 and 104: 14 Konklusion. I dette afsnit vil v
Page 105 and 106: Med kontrakten installeres en drift
Page 107 and 108: 107 Kontraktstyring stiller sålede
Page 109 and 110: Vi ser på Bornholm, en risiko for
Page 111 and 112: politikere og institutioner. Hvad d
Page 113 and 114: De 70 års erfaring giver os på de
Page 115 and 116: Nyt og gammelt mødes Nye ord og be
Page 117 and 118: afhænger af iagttagelsesniveauet o
Page 119 and 120: servicedemokrati i kommunerne - pol
show all

Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?