Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Recommendations

Info

”På samme måde hele vejen rundt, man skal kunne dokumentere at det man gør det er i orden og kan sammenlignes med det man kan få i det private erhvervsliv”. 87 Regionskommunen har ikke noget erklæret mål om at privatisere de kommunale ydelser men et ønske om gennem sammenligning og konkurrence med private virksomheder at effektivisere de kommunale virksomheder. 11.1.3 Subjektformationen Ansvar og kompetence for udførelse af de kommunale opgaver er fastlagt via lovgivningen og henlagt til Regionsrådet. Det er Regionsrådet, der har kompetence til at afgive kompetence. Regionsrådet bestemmer selv hvor meget og hvordan. I forbindelse af kontraktstyringen flyttes kompetence mellem regionsråd og institutioner, og der opstår nye roller, og der installeres nye aktører. I forbindelse med analysen af ledeforskel og objektformation har vi sat fokus på nye opgaver, og vi vil i dette afsnit sætte fokus på de nye aktører og roller, der opstår for principalen ”Regionsrådet skal altså ind og fungere som tværgående beslutningstager og det er jo der, der er nogle spændende, udfordrende tværgående opgaveløsning. Det er jo der hvor faggrænserne brydes og man bruger hinandens ekspertise/ressourcer til at se nogle helt nye løsninger på nogle ting. Og det er jo målet at skabe nogle helheder og nogen sammenhæng, men det er vi jo slet ikke kommet til, fordi så langt er vi slet ikke nået.” 88 For medlemmerne af Regionsrådet italesættes der en politikerrolle som helhedstænkende og visionsskabende en rolle, der nærmest kan sammenlignes med en bestyrelsespost i en privat virksomhed. Denne rolle er uvant for flere politikere. ”Der sidder også nogle i udvalget der mener, at de sidder jo bare her og har ikke indflydelse på noget som helst.” 89 . Det fremgår af flere interview, at politikerne ikke har vænnet sig til rollen som den overordnede leder, der skal være målsættende og visionsskabende. Flere vil gennem dialogmodellen søge at markere sig i forskellige mærkesager. Man har derfor italesat en ombudsmandsrolle, der legitimerer at politikerne stiller spørgsmål til enkeltsager. ”Politikerrollen er blevet en anden, politikeren er kommet væk fra sagsbehandlerpolitikeren i hvert fald i princippet, politikeren har stadig ombudsmandsrollen og mulighed for at tage enkeltsager op” 90 87 Interview med regionsborgmester Thomas Thors 88 Interview med sundhedsudvalgsformand Bente Helms oktober 2003 89 Interview med direktør Laila Lindén 68
Direktionens rolle er udelukkende af koordinerende og rådgivende karakter, sådan som den bliver fremstillet i aftalerne. ”Den enkelte direktørs opgave er at betjene det politiske niveau […] og sikre koordination af de tværgående temaer som personale, politik, økonomi, information”. ”Direktørerne skal sikre videre udvikling af de ledere (virksomhedslederne) som i virkeligheden er nøglepersoner”. ”Direktionens opgave[…] ikke nogen selvstændig rolle med hensyn til politikskabelse… politikskabelse fødes med oplæg gennem fagsekretariater” 91 Det er formentlig en uvant rolle for en direktør at være koordinator og rådgiver. I en traditionel forvaltning har direktøren adgang til at gennemtvinge og implementere beslutninger. Fra principalens side har man mange forventninger til agentens rolle. Virksomhedslederen tillægges betydelig kompetence, som fratages den traditionelle forvaltning. ”Virksomhedslederen har faktisk også ansvaret for at kende noget til økonomien, du skal kunne finde ud af at ansætte og afskedige” . ”Virksomhedslederen er nødt til at dygtiggøre sig på en række områder[…] men dybest set skal det være sådan at lederen siger, det her er min virksomhed”. 92 Der er med andre ord en forventning fra principalens side om, at agenten skal være en engageret leder, der er fagligt funderet i området samtidig med at være kommunikations-, udviklings- , økonomi- og personalechef . Der opstår flere nye roller for virksomhedslederen. 11.1.4 Manifestation Henrik Frimor definerer ritualer som : Med ritualer menes, at aktiviteter lægges i faste rammer, at processerne orkestreres og handlemønstre etableres. Artefakter definerer han: som håndgribelige objekter der produceres som følge af den nye teknologi. I aftalerne mellem regionsråd og en virksomhed kan vi konstatere, at der stilles krav om at virksomhederne indgår i en dialog to gange om året, dels i forbindelse med udarbejdelse af budget og dels som opfølgning på sidste års budget. Virksomhederne skal desuden udarbejde en årlig redegørelse til direktørerne, hvor der sættes fokus på mål og resultater. 90 Interview med regionsborgmester Thomas Thors 91 Interview med regionsdirektør Niels Rasmussen 92 Interview med regionsborgmester Thomas Thors 69
Page 1 and 2:
Lederens handlerum ved anvendelse a
Page 3 and 4:
12.1 LEDELSESRUM I DEN KOMMUNALE KO
Page 5 and 6:
1 Summery The Public Managers latit
Page 7 and 8:
end majoriteten i befolkningen er t
Page 9 and 10:
og private har været kendt længe
Page 11 and 12:
• Bestillermodellen, hvor den pol
Page 13 and 14:
Kontraktstyring ændres dog til aft
Page 15 and 16:
Vi undrer os over at man på Bornho
Page 17 and 18: Vi sætter primært fokus på virks
Page 19 and 20: institutionelle pres på de kommuna
Page 21 and 22: Da vi ikke har en ambition om at gi
Page 23 and 24: - Sundhedsdirektør Laila Lindén P
Page 25 and 26: Når vi har begrænset os til FM og
Page 27 and 28: I kapitel 10 forlader vi det ”sam
Page 29 and 30: I en NPM trend hvor der er fokus p
Page 31 and 32: lemmingsstrategi. Når det er sagt,
Page 33 and 34: • Sammenhæng mellem de overordne
Page 35 and 36: offentlige organisationer stort set
Page 37 and 38: Fra starten af 1990’erne ændrede
Page 39 and 40: Vi mener, det kan være overordentl
Page 41 and 42: De forslag, herunder hvilke idealer
Page 43 and 44: Gennem de skriftlige kilder ser vi
Page 45 and 46: ” den øgede faglighed, altså de
Page 47 and 48: hvordan dialogen mellem borgere, po
Page 49 and 50: op for direktionen, der nu skal væ
Page 51 and 52: Vores erkendelsesinteresse har i de
Page 53 and 54: Når Ugebrevet Mandag Morgen fremko
Page 55 and 56: muligheder og begrænsninger der op
Page 57 and 58: ”Virksomhederne skal være selvst
Page 59 and 60: lever op til de internationale stan
Page 61 and 62: Regionspolitikere/ Administration V
Page 63 and 64: Historisk set kan den organisations
Page 65 and 66: Vi har i kapitel 9 fundet idealer f
Page 67: Hvorvidt man får succes med at ind
Page 71 and 72: Disse ledeforskelle skal ses i samm
Page 73 and 74: Selvom der er udarbejdet en kompete
Page 75 and 76: I forhold til beskrivelsen i kontra
Page 77 and 78: var tilstede før den sociale tekno
Page 79 and 80: Med kontraktstyringen er der indfø
Page 81 and 82: skabes en relation mellem to parter
Page 83 and 84: I den offentlige kontekst er det le
Page 85 and 86: 12.1.4 Særlig komplekse og komplic
Page 87 and 88: en ”selv-interested calculations
Page 89 and 90: virksomheden producerer lige så bi
Page 91 and 92: ”I forhold til hvad det politiske
Page 93 and 94: ”synliggørelse” af ansvaret og
Page 95 and 96: former for legitimitet er en foruds
Page 97 and 98: af autonomi. I den bureaukratiske f
Page 99 and 100: virksomhed skal forholde sig til. D
Page 101 and 102: økonomiske rationale er formentlig
Page 103 and 104: 14 Konklusion. I dette afsnit vil v
Page 105 and 106: Med kontrakten installeres en drift
Page 107 and 108: 107 Kontraktstyring stiller sålede
Page 109 and 110: Vi ser på Bornholm, en risiko for
Page 111 and 112: politikere og institutioner. Hvad d
Page 113 and 114: De 70 års erfaring giver os på de
Page 115 and 116: Nyt og gammelt mødes Nye ord og be
Page 117 and 118: afhænger af iagttagelsesniveauet o
Page 119 and 120:
servicedemokrati i kommunerne - pol
show all

Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?