Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Recommendations

Info

lackbox for principalen, og agenten udelukkende sætter fokus på de forhold, der er omtalt i kontrakten. Kontrakten målretter agentens fokus og er ikke altid befordrende for et tværfagligt samarbejde i en større kommunal forvaltning. Fokus ligger på output, og det er op til den enkelte leder, hvordan resultaterne skal frembringes, hvilket kan medføre en risiko for, at målet helliger midlet. En anden ulempe ligger i selvstændiggørelsen af institutionerne, der kan blive sig selv nok, hvilket øger risikoen for suboptimering og øgede omkostninger i form af manglende samarbejde og koordinering mellem institutionerne – øgede transaktionsomkostninger. Vi vil i næste kapitel vende os mod Bornholm og analysere, hvilke idealer der ligger bag valget af styringsteknologi for regionen. 9 Idealer for styring i Bornholms regionskommune I dette kapitel vil vi analysere, hvilke idealer, der ligger bag valget af kontraktstyring på Bornholm. Vi mener, at de idealer der italesættes inden det specifikke valg af styringsteknologi, dels har betydning for valget, men også har betydning for det ledelsesrum, som vi senere vil se på. Idet idealerne er med til at sætte rammer for, hvordan der kan tales om og arbejdes inden for en specifik ledelsesteknologi. Vi vil i dette kapitel besvare delspørgsmål 1 i vores problemformulering: Hvorfor vælges kontraktstyring ? 9.1 Det vindende ideal for styreform på Bornholm. ”hvordan det vil være hensigtsmæssigt at indrette den nye storkommune: Hvilken styreform skal vi have? Hvor mange og hvilke udvalg skal der satses på? Og hvordan skal vi organisere os administrativt, så betjeningen af øens borgere bliver ligeså god eller bedre end i dag”. 35 Som det fremgår af dette oplæg til konsulentfirmaerne, stilles der flere åbne spørgsmål vedrørende styreform og organisering til konsulentvirksomhederne, og der formuleres også et krav om ,at ” betjeningen af øens borgere bliver ligeså god eller bedre end i dag”. 35 Formandskabets oplæg til konsulentfirmaerne. December 2001 40
De forslag, herunder hvilke idealer, som blev italesat, har vi struktureret ud fra de fem styringsmæssige diskurser, som vi fandt ved udarbejdelsen af vores kernefagsopgave 36 om diskurser ved dannelsen af Regionskommunen. Vi har derefter i interview med centralt placerede personer på Bornholm spurgt ind til, hvilke idealer de mente lå til grund for valg af styreform. 9.2 Effektivitet gennem stordrift – diskursen, der blev et ideal Et af de idealer, der har været fremtrædende i hele processen har været effektivitet gennem stordrift. De forskellige modeller, der præsenteres, stiller ikke spørgsmål ved dette ideal, men beskæftiger sig udelukkende med hvordan denne effektivitet kan realiseres. KL’s forvaltningsmodel går længst i forslaget om, at ”Forvaltningerne samles i et byområde” 37 . Dog er Cultivator tæt på med den polycentriske organisation 38 , der (overraskende nok i forhold til benævnelsen) er udtryk for samme centralisering: Funktioner samles og centraliseres. PLS mener, at løsningen er en opdeling i ”forretningsområder” 39 uden, at det specificeres, hvad dette begreb indebærer. I det hele taget anvender koncernmodellen begreber, der primært kendes fra private virksomheder. KL’s geografiske model er delvist i modstrid med effektivisering gennem stordrift, idet der skal opbygges seks nye rådhuse med En forvaltning i hver af de fem byområder”40 og derudover et ”hovedrådhus” til regionsråd og direktion. Der er tale om en slags ”speciale” rådhuse med hver deres forvaltningsområde. KL er dog klar over at denne model vil stille særlige krav til den politiske ledelse: ”Den politiske styring skal gennem tværgående økonomiske og tværfaglige hensyn sørge for, at risikoen for sektortænkning i den geografiske model minimeres.” 40 KL’s bestillermodel er en helt anden type idet der her er tale om en styreform, der lader forvaltningerne operere på markedslignende vilkår : ”Den kommunale organisation opdeles i bestillerfunktioner og udførerfunktioner, hvor bestillerfunktionen stiller krav til mål 36 Dannelsen af Bornholms Regionskommune Kernefagsopgave MPA studiet 2003 37 Sammenfattende rapport om samarbejde på Bornholm. KL . Januar 2001 38 Cultivator overhead januar 2002 39 PLS overhead januar 2002 40 KL 3 modeller for den fremtidige organisering på Bornholm. April 2002 41
Page 1 and 2: Lederens handlerum ved anvendelse a
Page 3 and 4: 12.1 LEDELSESRUM I DEN KOMMUNALE KO
Page 5 and 6: 1 Summery The Public Managers latit
Page 7 and 8: end majoriteten i befolkningen er t
Page 9 and 10: og private har været kendt længe
Page 11 and 12: • Bestillermodellen, hvor den pol
Page 13 and 14: Kontraktstyring ændres dog til aft
Page 15 and 16: Vi undrer os over at man på Bornho
Page 17 and 18: Vi sætter primært fokus på virks
Page 19 and 20: institutionelle pres på de kommuna
Page 21 and 22: Da vi ikke har en ambition om at gi
Page 23 and 24: - Sundhedsdirektør Laila Lindén P
Page 25 and 26: Når vi har begrænset os til FM og
Page 27 and 28: I kapitel 10 forlader vi det ”sam
Page 29 and 30: I en NPM trend hvor der er fokus p
Page 31 and 32: lemmingsstrategi. Når det er sagt,
Page 33 and 34: • Sammenhæng mellem de overordne
Page 35 and 36: offentlige organisationer stort set
Page 37 and 38: Fra starten af 1990’erne ændrede
Page 39: Vi mener, det kan være overordentl
Page 43 and 44: Gennem de skriftlige kilder ser vi
Page 45 and 46: ” den øgede faglighed, altså de
Page 47 and 48: hvordan dialogen mellem borgere, po
Page 49 and 50: op for direktionen, der nu skal væ
Page 51 and 52: Vores erkendelsesinteresse har i de
Page 53 and 54: Når Ugebrevet Mandag Morgen fremko
Page 55 and 56: muligheder og begrænsninger der op
Page 57 and 58: ”Virksomhederne skal være selvst
Page 59 and 60: lever op til de internationale stan
Page 61 and 62: Regionspolitikere/ Administration V
Page 63 and 64: Historisk set kan den organisations
Page 65 and 66: Vi har i kapitel 9 fundet idealer f
Page 67 and 68: Hvorvidt man får succes med at ind
Page 69 and 70: Direktionens rolle er udelukkende a
Page 71 and 72: Disse ledeforskelle skal ses i samm
Page 73 and 74: Selvom der er udarbejdet en kompete
Page 75 and 76: I forhold til beskrivelsen i kontra
Page 77 and 78: var tilstede før den sociale tekno
Page 79 and 80: Med kontraktstyringen er der indfø
Page 81 and 82: skabes en relation mellem to parter
Page 83 and 84: I den offentlige kontekst er det le
Page 85 and 86: 12.1.4 Særlig komplekse og komplic
Page 87 and 88: en ”selv-interested calculations
Page 89 and 90: virksomheden producerer lige så bi
Page 91 and 92:
”I forhold til hvad det politiske
Page 93 and 94:
”synliggørelse” af ansvaret og
Page 95 and 96:
former for legitimitet er en foruds
Page 97 and 98:
af autonomi. I den bureaukratiske f
Page 99 and 100:
virksomhed skal forholde sig til. D
Page 101 and 102:
økonomiske rationale er formentlig
Page 103 and 104:
14 Konklusion. I dette afsnit vil v
Page 105 and 106:
Med kontrakten installeres en drift
Page 107 and 108:
107 Kontraktstyring stiller sålede
Page 109 and 110:
Vi ser på Bornholm, en risiko for
Page 111 and 112:
politikere og institutioner. Hvad d
Page 113 and 114:
De 70 års erfaring giver os på de
Page 115 and 116:
Nyt og gammelt mødes Nye ord og be
Page 117 and 118:
afhænger af iagttagelsesniveauet o
Page 119 and 120:
servicedemokrati i kommunerne - pol
show all

Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?