Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Recommendations

Info

lade sig påvirke ensidigt udfra enkeltpersoners interesser eller forgodtbefindende. 114 Den kognitive legitimitet kan sikres ved, at virksomhedslederen bidrager til politikerens genvalg ved at skabe orden i en kaotisk verden ved at løse konflikter, forudse problemer og skabe løsninger på fremtidens problemer – en proaktivisering. ”Regionsrådet skal altså ind og fungere som tværgående beslutningstager og det er jo der, der er nogle spændene udfordrende tværgående opgaveløsning. Det er jo der hvor faggrænserne brydes og man bruger hinandens ekspertise/ressourcer til at se nogle helt nye løsninger på nogle ting. Og det er jo målet at skabe nogle helheder og nogen sammenhæng, men det er vi jo slet ikke kommet til, fordi så langt er vi slet ikke nået”. 115 ”Der hvor aftalestyringen kommer til at stå sin prøve, det er der hvor en virksomhedsleder tør sige I får ikke denne ydelse med det budget vi har nu, i får kun ydelsen her, og hvis Regionsrådet eller udvalget går ind og siger okay så sænker vi ydelsen eller du får nogle penge så giver det mening, hvis ikke giver det overhovedet ingen mening med denne aftalestyring” 116 Hvad der var politik i går bliver til strategisk ledelse på driftsniveauet, hvilket må være en stor udfordring for de nye virksomhedsledere. 12.2.7 Legitimitet inden for civilsamfundsvektoren Den pragmatiske legitimitet sikres ved fx. at samarbejde med brugerbestyrelser eller interesseorganisationer – at holde brugerrepræsentanter informeret om området og medinddrage brugernes forslag i udviklingen af serviceydelserne. Den moralske legitimitet kan skabes ved at individualisere ydelserne til brugerne ved at medtænke brugerens værdier og holdninger i serviceproduktionen. ”Det der har taget styringen og som i og for sig er godt nok er den der Grundtvigianske model med borgerne, det er borgerne der afgør det, borgerne har magten”112. Den kognitive legitimitet kan skabes ved at skabe en forestilling om, at den offentlige virksomhed skaber en merværdi for borgeren, som overstiger den enkelte ydelse, og som en privat serviceproducent ikke kan levere. 114 MPA – materialesamling 2003. Strategi & ændringer /25/ 115 Interview med sundhedsudvalgsformand Bente Helms oktober 2003 116 Fokusgruppeinterview med 5 virksomhedsledere. Bornholm December 2003 90
”I forhold til hvad det politiske system tager sig af, og hvad vi administrativt tager os af, tusker vi os nok til lidt magt i øjeblikket fordi det er nemmest at administrere”112 12.3 Delkonklusion I kapitel 10 introducerede vi analysemodellen for hvilke handlerum styrings teknologier installerer. I kapitel 11 foretog vi en analyse på baggrund af Henrik Frimor’s analyseredskab hvor vi identificerede handlerum for virksomhedslederens . Dette handlerum blev i kapitel 12 analyseret i KKK’s vektor teori og i legitimitets perspektiv. I dette kapitel konkluderer vi og besvare spørgsmålet fra problemformuleringen der lyder: hvilket handlerum for ledelse installeres med kontraktstyring. Kontraktstyring sætter grundlæggende spørgsmålstegn til skellet mellem offentlig og privat. Men også spørgsmålstegn ved skellet mellem politik, administration og drift. Hvad der var politik i går, er nu strategisk ledelse på driftsniveauet. Der sker en selvstændiggørelse af driftsenheden, som bliver til en strategisk enhed. Med kontraktstyring søges der at skabe overblik over en kompleks offentlig kontekst – med wicked problems. Der sker en standardisering af kompleksiteten – et synligt eksempel er at omdøbe alle institutioner og forvaltningsgrene – til virksomheder. Men der er vel en grænse for, hvor meget man kan standardisere kompleksiteten. Den sproglige nyskabelse ved indførelse af kontraktstyring, hvor der anvendes en terminologi fra den private sektor skaber en usikkerhed i forhold til organisationens selvforståelse, og i forhold til det lovgrundlag, der understøtter de politiske institutioner. Kontraktstyring medfører en risiko for at sætte sig mellem to stole – det privatøkonomiske marked kontra den politiske styring. Vores analyse viser at, kontraktstyringen skaber nye roller , andre ledeforskelle og behov for nye legitimeringsstrategier. Med kontraktstyringen installerer principalen nye roller for sig selv og opstiller nogle forventninger til agenten. Politikerne skal være visionsskabende og ombudsmænd, direktionen skal være rådgivende og koordinerende og forventningerne til agenten er at de skal være ”hele” ledere, dvs. varetage alle ledelsesmæssige funktioner. Ikke mindst en forventning om 91
Page 1 and 2:
Lederens handlerum ved anvendelse a
Page 3 and 4:
12.1 LEDELSESRUM I DEN KOMMUNALE KO
Page 5 and 6:
1 Summery The Public Managers latit
Page 7 and 8:
end majoriteten i befolkningen er t
Page 9 and 10:
og private har været kendt længe
Page 11 and 12:
• Bestillermodellen, hvor den pol
Page 13 and 14:
Kontraktstyring ændres dog til aft
Page 15 and 16:
Vi undrer os over at man på Bornho
Page 17 and 18:
Vi sætter primært fokus på virks
Page 19 and 20:
institutionelle pres på de kommuna
Page 21 and 22:
Da vi ikke har en ambition om at gi
Page 23 and 24:
- Sundhedsdirektør Laila Lindén P
Page 25 and 26:
Når vi har begrænset os til FM og
Page 27 and 28:
I kapitel 10 forlader vi det ”sam
Page 29 and 30:
I en NPM trend hvor der er fokus p
Page 31 and 32:
lemmingsstrategi. Når det er sagt,
Page 33 and 34:
• Sammenhæng mellem de overordne
Page 35 and 36:
offentlige organisationer stort set
Page 37 and 38:
Fra starten af 1990’erne ændrede
Page 39 and 40: Vi mener, det kan være overordentl
Page 41 and 42: De forslag, herunder hvilke idealer
Page 43 and 44: Gennem de skriftlige kilder ser vi
Page 45 and 46: ” den øgede faglighed, altså de
Page 47 and 48: hvordan dialogen mellem borgere, po
Page 49 and 50: op for direktionen, der nu skal væ
Page 51 and 52: Vores erkendelsesinteresse har i de
Page 53 and 54: Når Ugebrevet Mandag Morgen fremko
Page 55 and 56: muligheder og begrænsninger der op
Page 57 and 58: ”Virksomhederne skal være selvst
Page 59 and 60: lever op til de internationale stan
Page 61 and 62: Regionspolitikere/ Administration V
Page 63 and 64: Historisk set kan den organisations
Page 65 and 66: Vi har i kapitel 9 fundet idealer f
Page 67 and 68: Hvorvidt man får succes med at ind
Page 69 and 70: Direktionens rolle er udelukkende a
Page 71 and 72: Disse ledeforskelle skal ses i samm
Page 73 and 74: Selvom der er udarbejdet en kompete
Page 75 and 76: I forhold til beskrivelsen i kontra
Page 77 and 78: var tilstede før den sociale tekno
Page 79 and 80: Med kontraktstyringen er der indfø
Page 81 and 82: skabes en relation mellem to parter
Page 83 and 84: I den offentlige kontekst er det le
Page 85 and 86: 12.1.4 Særlig komplekse og komplic
Page 87 and 88: en ”selv-interested calculations
Page 89: virksomheden producerer lige så bi
Page 93 and 94: ”synliggørelse” af ansvaret og
Page 95 and 96: former for legitimitet er en foruds
Page 97 and 98: af autonomi. I den bureaukratiske f
Page 99 and 100: virksomhed skal forholde sig til. D
Page 101 and 102: økonomiske rationale er formentlig
Page 103 and 104: 14 Konklusion. I dette afsnit vil v
Page 105 and 106: Med kontrakten installeres en drift
Page 107 and 108: 107 Kontraktstyring stiller sålede
Page 109 and 110: Vi ser på Bornholm, en risiko for
Page 111 and 112: politikere og institutioner. Hvad d
Page 113 and 114: De 70 års erfaring giver os på de
Page 115 and 116: Nyt og gammelt mødes Nye ord og be
Page 117 and 118: afhænger af iagttagelsesniveauet o
Page 119 and 120: servicedemokrati i kommunerne - pol
show all

Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?