Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Recommendations

Info

For at illustrere, at der findes en række styringsværktøjer, der giver forskellige muligheder for styring, har vi i nedenstående skema gengivet nogle af Niels Åkerstrøm Andersen og Niels Thyge Thygesen sammenfatninger 69 af styringsværktøjer, der angiver den væsentligste forskel til reduktion og det strategisk udsyn. Styringsværktøj Forskel til reduktion Strategisk udsyn Værdibaseret ledelse Centrale værdier/ lokale normer Kvalitetsstyring Eksplicitte/implicitte standarder 58 At kunne skelne mellem og anerkende enkeltinstitutioners forskellige praksisser og normer, samt at sætte en grænse for forskelligheden gennem fælles værdier At kunne skelne mellem organisationens tavse kvalitetsstandarder og eksplicitte beskrivelser heraf, for at kunne reducere forskellen Balance Scorecard Målopfyldelse/målopstilling At kunne skelne mellem operationaliserede og målelige mål på den ene side, og graden af målopfyldelse på den anden m.h.p. at reducere forskellen BUM – model Bestilling/udførelse At kunne skelne mellem bestillingen af en ydelsen og udførelsen af ydelsen m.h.p. at minimere forskellen Kontraktstyring Pligt til dialog/frihed til drift At kunne skelne mellem underordnede institutioners driftsfrihed på den ene side for at give dem en position til på den anden side at indgå i dialog og forhandling om i princippet frivillig binding af deres driftsfrihed til overordnede visioner Benchmarking Ens/forskellig At kunne skelne på hvilke parametre man er forskellig fra de andre institutioner på feltet for at kunne nærme sig feltet Målstyring Fremtid/nutid At kunne skelne mellem organisationens nutidige situation (hvem er vi?), og den fremtidige ønskværdige tilstand (hvem vil vi gerne være?), samt at reducere denne afstand for at skabe udvikling Som det fremgår af ovenstående skema er valget af styringsværktøj afgørende for, hvilke forhold i organisationen der sættes fokus på eller rettere, hvad der bliver organisationens udsyn, dvs. hvilke forhold gøres til genstand for ledelse. Når en organisation vælger en styringsteknologi udstyres organisationen altså med et indblik i de præmisser, der er valgt som afgørende. Samtidig fravælger organisationen de øvrige præmisser, som dermed bliver en del af organisationens blinde pletter med mindre organisationen supplerer med andre ledelsesmæssige udsyn. Såfremt en organisation fx. vælger at sætte fokus på kvalitetsstyring, forventes organisationen og ledelsen at registrere og måle, om organisationen 69 MPA-kompendie Strategi & ændringer 2003 p52.
lever op til de internationale standarder for kvalitet, som definerer organisationens udsyn. Prioriteringen kan medføre, at organisationen ikke indsamler viden om fx. målopfyldelse i forhold til brugerne, centrale kontra lokale værdier osv. Den manglende indsamling af viden på de øvrige områder medfører, at der kan dannes blinde pletter, og valg af styringsteknologi skal derfor ses i en sammenhæng med virksomhedens strategi. Styringsteknologierne stiller ofte krav om registrering, vurdering af ressourceindsats, måling, afrapportering og ny fastsættelse af mål eller indsatsområder m.v., hvilket sætter grænser for, hvor mange styringsteknologier en organisation har kapacitet til at håndtere. I princippet kan en organisation have flere styringsteknologier og har det i virkelighedens verden ofte, hvilket udstyrer organisationen med et mere komplekst udsyn. Styringsværktøjerne er altså ikke neutrale. De er politiske, idet de er afgørende for, hvad organisationen ser og ikke ser og dermed afgørende for udviklingsretningen og de værdier og elementer, der kommer i fokus for den strategiske ledelse. Valg af styringsteknologi og styringsværktøjer er et strategisk valg, som ledelsen bør foretage i relation til organisationens vision. I kontraktstyringen på Bornholm genfinder vi den forskel, man ønsker at minimere og det strategiske udsyn, kontraktstyring stiller til rådighed i bl.a. følgende udsagn 70 ”Skille det administrative og det politiske niveau… satse på, at det professionelle administrative system klarer sin del af opgaven, og at politikerne arbejder på et overordnet plan…” Adskillelsen mellem det politiske niveau og det administrative niveau gennem en kontrakt indebærer en frisættelse og en selvstændiggørelse for de enkelte institutioner med henblik på at synliggøre, hvem der udfører hvad, og samtidig via kontrakten skabe sammenhæng mellem ressourcer og ydelser. Med frisættelselsen kræves, at virksomhederne indgår i dialogsystemet. Indgåelse af en kontrakt er i sig selv en dialog, hvor bl.a. mål og midler drøftes en gang om året i forhold til den ydelse, der ønskes leveret. Den Bornholmske dialogmodel stiller krav om løbende dialog og sikrer dermed også en løbende mulighed for styring og samordning. ”Virksomhedslederne har lov til at kæmpe for deres sag, og i dialogsystemet ligger selvfølgelig også en anerkendelse af den åbenhed, vi gerne vil have tilstede 71 …” 70 Interview med Regionsborgmester Thomas Thors 59
Page 1 and 2:
Lederens handlerum ved anvendelse a
Page 3 and 4:
12.1 LEDELSESRUM I DEN KOMMUNALE KO
Page 5 and 6:
1 Summery The Public Managers latit
Page 7 and 8: end majoriteten i befolkningen er t
Page 9 and 10: og private har været kendt længe
Page 11 and 12: • Bestillermodellen, hvor den pol
Page 13 and 14: Kontraktstyring ændres dog til aft
Page 15 and 16: Vi undrer os over at man på Bornho
Page 17 and 18: Vi sætter primært fokus på virks
Page 19 and 20: institutionelle pres på de kommuna
Page 21 and 22: Da vi ikke har en ambition om at gi
Page 23 and 24: - Sundhedsdirektør Laila Lindén P
Page 25 and 26: Når vi har begrænset os til FM og
Page 27 and 28: I kapitel 10 forlader vi det ”sam
Page 29 and 30: I en NPM trend hvor der er fokus p
Page 31 and 32: lemmingsstrategi. Når det er sagt,
Page 33 and 34: • Sammenhæng mellem de overordne
Page 35 and 36: offentlige organisationer stort set
Page 37 and 38: Fra starten af 1990’erne ændrede
Page 39 and 40: Vi mener, det kan være overordentl
Page 41 and 42: De forslag, herunder hvilke idealer
Page 43 and 44: Gennem de skriftlige kilder ser vi
Page 45 and 46: ” den øgede faglighed, altså de
Page 47 and 48: hvordan dialogen mellem borgere, po
Page 49 and 50: op for direktionen, der nu skal væ
Page 51 and 52: Vores erkendelsesinteresse har i de
Page 53 and 54: Når Ugebrevet Mandag Morgen fremko
Page 55 and 56: muligheder og begrænsninger der op
Page 57: ”Virksomhederne skal være selvst
Page 61 and 62: Regionspolitikere/ Administration V
Page 63 and 64: Historisk set kan den organisations
Page 65 and 66: Vi har i kapitel 9 fundet idealer f
Page 67 and 68: Hvorvidt man får succes med at ind
Page 69 and 70: Direktionens rolle er udelukkende a
Page 71 and 72: Disse ledeforskelle skal ses i samm
Page 73 and 74: Selvom der er udarbejdet en kompete
Page 75 and 76: I forhold til beskrivelsen i kontra
Page 77 and 78: var tilstede før den sociale tekno
Page 79 and 80: Med kontraktstyringen er der indfø
Page 81 and 82: skabes en relation mellem to parter
Page 83 and 84: I den offentlige kontekst er det le
Page 85 and 86: 12.1.4 Særlig komplekse og komplic
Page 87 and 88: en ”selv-interested calculations
Page 89 and 90: virksomheden producerer lige så bi
Page 91 and 92: ”I forhold til hvad det politiske
Page 93 and 94: ”synliggørelse” af ansvaret og
Page 95 and 96: former for legitimitet er en foruds
Page 97 and 98: af autonomi. I den bureaukratiske f
Page 99 and 100: virksomhed skal forholde sig til. D
Page 101 and 102: økonomiske rationale er formentlig
Page 103 and 104: 14 Konklusion. I dette afsnit vil v
Page 105 and 106: Med kontrakten installeres en drift
Page 107 and 108: 107 Kontraktstyring stiller sålede
Page 109 and 110:
Vi ser på Bornholm, en risiko for
Page 111 and 112:
politikere og institutioner. Hvad d
Page 113 and 114:
De 70 års erfaring giver os på de
Page 115 and 116:
Nyt og gammelt mødes Nye ord og be
Page 117 and 118:
afhænger af iagttagelsesniveauet o
Page 119 and 120:
servicedemokrati i kommunerne - pol
show all

Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?