Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Recommendations

Info

11.3.1 Ledeforskel Fra agenternes side betragter man kontraktstyring som en præcisering at den tidligere mål og rammestyring og flere virksomhedsledere oplever at de allerede udfører flere at de ledelsesopgaver der italesættes via kontrakten. Specielt de opgaver der er rettet mod sikring af overholdelse af budgettet. Den egentlige økonomistyring herunder kontrol med økonomien synes ikke at volde de store problemer for agenterne. En udtaler således: ”Fra rammeaftaler til virksomhedsaftaler… vi har altid skulle holde budgetterne og passe virksomhedsbeskrivelserne… det sværeste bliver at måle vores ydelser ud fra de aftaler der er lagt op til” 94 Fra agenternes side føler man ikke, at kontraktstyring installerer en ledeforskel, der hedder overblik/indblik, som vi har påvist er principalens forventninger. En anden af agenterne supplerer denne antagelse med nedenstående udsagn: ”I forhold til det gamle system med (ramme og virksomhedsbeskrivelser) er aftalestyring en forfinet model hvor man kører med økonomi og afrapporteringer… der hvor det er nyt er at man sammenligner fagsekretariat med de gamle forvaltninger i kommunen og at jeg også skal lave virksomhedsplan”94. Man er vant til at skelne mellem myndighedsopgaver og driftsopgaver. Virksomhedsplaner m.v. er tilsyneladende mere anvendt inden for de områder, der udfører driftsopgaver. Fra de myndighedsudøvende afdelinger er man ikke i samme grad vant til at skulle på kontrakt. Desuden er der en anderledes beslutningskompetence i forbindelse med myndighedsopgaver, her kan udvalgene foretage beslutninger, hvor de ellers kun er rådgivende: ”Myndighedsopgaver så er situationen anderledes så kommer udvalgene ind som et besluttende element” ”I praksis sidder udvalget ofte og overvejer om sagen er stor nok til at skulle videre i Regionsrådet, og nogle gange er der aftalt på forhånd med borgmesteren at det ikke behøver at gå videre.” 94 Det tyder på, at beslutningskompetencen ikke er så entydig, som det italesatte ideal angiver. Der er udarbejdet en kompetenceplan, som angiver, hvem der kan beslutte hvad. ”Vi har lavet en kompetenceplan for hver virksomhed som beskriver hvilke områder den enkelte virksomhed har kompetence til at beslutte i relation til den lovgivning som virksomhederne er under. ”94 94 Fokusgruppeinterview med 5 virksomhedsledere. Bornholm December 2003 72
Selvom der er udarbejdet en kompetenceplan skabes der tilsyneladende usikkerhed, og det er vores opfattelse at usikkerheden skabes på grund af forskel mellem idealsituationen og den praktiske verden: ”Man kan ikke lægge delegation over i aftalen, men kompetenceplanen og den plan er jo svær for det politiske system de vil drukne i den struktur”.94 Fra agenternes side ser man også en forskel mellem ansvar/ikke ansvar, men hvor principalen tog det som et udtryk for at kontraktstyring sikrer en tydeliggørelse mellem ansvar og ikke ansvar, ser agenterne det som en udvisken af, hvem der egentlig har det reelle ansvar: ”Det har været uklart hvor ansvaret for alt det her ligger, er det fagsekretariatet, staben eller virksomhederne.”94 Fra agenternes side kan man ikke sige at kontraktstyring installerer en ledeforskel mellem ansvar/ ikke ansvar, de ser til gengæld konflikt/ikke konflikt som den divergens hvor kontraktstyringen kommer til at stå sin prøve. Betragter man konflikt i en udviklingsmæssig sammenhæng vil man kunne sige at enhver konflikt er en engageret dialog der bringer ny udvikling. Omkring konflikt og beslutninger siges bl.a. følgende: ”På spørgsmålet om der kun er 2 lag i beslutningsprocessen, - i praksis er der jo flere fordi beslutninger bliver jo taget mange steder i systemet”. ”Der hvor aftalestyringen kommer til at stå sin prøve, det er der hvor en virksomhedsleder tør sige I får ikke denne ydelse med det budget vi har nu, i får kun ydelsen her, og hvis Regionsrådet eller udvalget går ind og siger okay så sænker vi ydelsen eller du får nogle penge så giver det mening, hvis ikke giver det overhovedet ingen mening med denne aftalestyring”. ”Hvis der kan blive enighed virksomhederne og udvalgene imellem […] så kan du bare gøre det[…] virksomhedslederne tager ansvaret og dialogmødet har således givet en mundtlig aftale.94 Konflikt/ikke konflikt relaterer sig til et principal-agentforhold, og fra agenternes side har man forventning om, at der etableres et forhandlingsspil frem for den klassiske bureaukratiske model, hvor beslutninger tages af den øverste ledelse. Hvor agenterne ser nogle magtstrukturer, er det bemærkelsesværdigt at principalen ikke omtaler magt som et styringselement. Det tyder på, at principalen anser organisationen, som det Niels Åkerstrøm betegner som en supervisionsforvaltning, hvorimod agenterne stadig ser en del af den traditionelle bureaukratisk forvaltning. Det første udsagn angiver, at magtrelationerne er relateret mod brugerne: 73
Page 1 and 2:
Lederens handlerum ved anvendelse a
Page 3 and 4:
12.1 LEDELSESRUM I DEN KOMMUNALE KO
Page 5 and 6:
1 Summery The Public Managers latit
Page 7 and 8:
end majoriteten i befolkningen er t
Page 9 and 10:
og private har været kendt længe
Page 11 and 12:
• Bestillermodellen, hvor den pol
Page 13 and 14:
Kontraktstyring ændres dog til aft
Page 15 and 16:
Vi undrer os over at man på Bornho
Page 17 and 18:
Vi sætter primært fokus på virks
Page 19 and 20:
institutionelle pres på de kommuna
Page 21 and 22: Da vi ikke har en ambition om at gi
Page 23 and 24: - Sundhedsdirektør Laila Lindén P
Page 25 and 26: Når vi har begrænset os til FM og
Page 27 and 28: I kapitel 10 forlader vi det ”sam
Page 29 and 30: I en NPM trend hvor der er fokus p
Page 31 and 32: lemmingsstrategi. Når det er sagt,
Page 33 and 34: • Sammenhæng mellem de overordne
Page 35 and 36: offentlige organisationer stort set
Page 37 and 38: Fra starten af 1990’erne ændrede
Page 39 and 40: Vi mener, det kan være overordentl
Page 41 and 42: De forslag, herunder hvilke idealer
Page 43 and 44: Gennem de skriftlige kilder ser vi
Page 45 and 46: ” den øgede faglighed, altså de
Page 47 and 48: hvordan dialogen mellem borgere, po
Page 49 and 50: op for direktionen, der nu skal væ
Page 51 and 52: Vores erkendelsesinteresse har i de
Page 53 and 54: Når Ugebrevet Mandag Morgen fremko
Page 55 and 56: muligheder og begrænsninger der op
Page 57 and 58: ”Virksomhederne skal være selvst
Page 59 and 60: lever op til de internationale stan
Page 61 and 62: Regionspolitikere/ Administration V
Page 63 and 64: Historisk set kan den organisations
Page 65 and 66: Vi har i kapitel 9 fundet idealer f
Page 67 and 68: Hvorvidt man får succes med at ind
Page 69 and 70: Direktionens rolle er udelukkende a
Page 71: Disse ledeforskelle skal ses i samm
Page 75 and 76: I forhold til beskrivelsen i kontra
Page 77 and 78: var tilstede før den sociale tekno
Page 79 and 80: Med kontraktstyringen er der indfø
Page 81 and 82: skabes en relation mellem to parter
Page 83 and 84: I den offentlige kontekst er det le
Page 85 and 86: 12.1.4 Særlig komplekse og komplic
Page 87 and 88: en ”selv-interested calculations
Page 89 and 90: virksomheden producerer lige så bi
Page 91 and 92: ”I forhold til hvad det politiske
Page 93 and 94: ”synliggørelse” af ansvaret og
Page 95 and 96: former for legitimitet er en foruds
Page 97 and 98: af autonomi. I den bureaukratiske f
Page 99 and 100: virksomhed skal forholde sig til. D
Page 101 and 102: økonomiske rationale er formentlig
Page 103 and 104: 14 Konklusion. I dette afsnit vil v
Page 105 and 106: Med kontrakten installeres en drift
Page 107 and 108: 107 Kontraktstyring stiller sålede
Page 109 and 110: Vi ser på Bornholm, en risiko for
Page 111 and 112: politikere og institutioner. Hvad d
Page 113 and 114: De 70 års erfaring giver os på de
Page 115 and 116: Nyt og gammelt mødes Nye ord og be
Page 117 and 118: afhænger af iagttagelsesniveauet o
Page 119 and 120: servicedemokrati i kommunerne - pol
show all

Lederens handlerum ved anvendelse af kontraktstyring

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?