4.3.1 Sintesi e raccomandazioni - Biblioteca Medica

gestione del caso efficace, perché le cosiddette “aree di grigio” non presidiate sono notoriamente
direttamente proporzionali al numero dei leader di processo.
Questa condizione si manifesta in modo ancor più critico nella gestione del paziente
affetto da una patologia cronica, perché quell’integrazione sequenziale di persone, materiali e
metodi e tecnologie che connota un’organizzazione process oriented si diluisce in una dimensione
temporale che, nella fase acuta della malattia, quasi sempre utilizza il fattore tempo come
collante delle diverse professionalità. Reingegnerizzare un percorso diagnostico terapeutico in
cui molte sono le competenze professionali disponibili, significa prioritariamente affermare le
singole responsabilità in una prospettiva di risultato che costituisca l’input dell’atto o della
responsabilità successiva. In sintesi: la capacità operativa dell’organizzazione si misura non più
nell’esaltazione della singola efficienza specialistica, ma in una logica di team che sfrutta anche
le sovrapposizioni di competenze e coordina efficacemente le diverse specializzazioni.
Le organizzazioni frammentate e fortemente gerarchizzate sono notoriamente più costose
di quelle in cui la prevalenza dell’obiettivo sulla funzione induce la necessità di un forte
coordinamento e l’individuazione di un case manager non necessariamente sovraordinato per
prevalenza di ruolo o di competenza, ma in grado governare l’intero processo assistenziale e di
valutarne efficacia ed impatto..
8.1.2.7. ...e, infine,...i costi
Un accenno finale al tema dei costi, oggi percepito in chiave fortemente critica, per
motivi non sempre sovrapponibili, sia dalle Aziende Sanitarie sia dai professionisti.
E’ ricorrente, in questi tempi, la domanda sull’opportunità e sull’eticità di considerare il
costo delle prestazioni, delle attività, dei trattamenti la discriminante fondamentale per operare
delle scelte. Certamente nei contesti organizzativi caratterizzati da elevati ed incrementali
costi di produzione e da risorse tendenzialmente insufficienti a supportarne lo sviluppo,
l’imperativo percepito diventa quello di produrre al minor costo possibile. In realtà, in questa
sbrigativa interpretazione dell’obiettivo a cui tendere sta il vero bias che “tormenta” i sistemi
sanitari ed i loro operatori. Si dimentica troppo spesso, infatti, di puntualizzare che la
finalizzazione al minor costo produttivo si giustifica (a maggior ragione in sanità) laddove
vengano salvaguardati altri valori: la qualità e l’appropriatezza, innanzitutto. E poi, in un
sistema universalistico e solidale: l’equa ed omogenea fruibilità dei servizi, la presa in carico del
paziente, la continuità di cura, la tempestività nella risposta (intesa come la capacità del
sistema di mobilitarsi coerentemente con la gravità del caso clinico e non, come comunemente
si tende ad interpretarla, come una velocità di risposta comunque crescente, indipendentemente
dall’appropriatezza della domanda o dal rispetto delle evidenze cliniche e scientifiche).
Fatta questa premessa, si apre una doverosa riflessione su quale peso attribuire al fattore
costo nell’operare decisioni in sanità.
Questa sezione organizzativo-gestionale non ha ovviamente la pretesa di essere esaustiva
su di un tema la cui bibliografia ha, ormai, dimensioni illimitate. Un’affermazione è, tuttavia,
d’obbligo: salvaguardati i valori citati della qualità, dell’appropriatezza, dell’efficacia intrinseci
al singolo atto medico (o alla scelta di un trattamento) ed a quelli dell’accessibilità, della
presa in carico, della continuità, della tempestività, della “processualità” intrinseci all’organizzazione,
la scelta deve sempre cadere su quell’approccio diagnostico, sul quel trattamento, su
quel modello organizzativo che si dimostri più costo-efficace (efficiente) degli altri, più in
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