Speciale samlet - Forskning

at definere sig selv både udadtil og indadtil som en vidensorganisation, og viden bliver vurderet
som en vigtig ressource, der er tæt knyttet til medarbejderne.
Samtidig er der tiltag til, at organisationen skal forholde sig til den situation både som strategisk og
praktisk medspiller og planlægger i regionen. Medarbejderne inddrages i denne proces ved at
deltage i specialiserede netværksmøder med de forskellige parter i regionen.
Denne delagtiggørelse af medarbejderne vil være vigtigt for, at vidensdeling på sigt vil give mening
for dem. Wenger udtrykker det som, at det i sidste ende er praksis, der skaber resultater. Og altså
ikke processer og handlingsplaner. Derfor er det af stor vigtighed, hvordan medarbejderne skaber
mening ud fra de strukturer, de arbejder under.
I følgende afsnit af analysen vil jeg se nærmere på, hvordan vidensdeling udføres i praksis gennem
en analyse af de interviews, der har foretaget i forbindelse med specialet.
7.3 Analyse af interviews
I forrige afsnit af analysen behandledes, hvorledes Væksthus Sjælland opstod som organisation,
samt hvordan der i organisationen er blevet arbejdet med at imødekomme forhold og omverdens
krav.
I nærværende afsnit vil jeg med udgangspunkt i interviewene med beslutningstagere
søge at svare på spørgsmålet:
Kan vidensdeling foregår i Væksthus Sjælland, så at det som proces tilfredsstiller både
medarbejdere og beslutningstagere?
Derfor er det relevant, at undersøge den meningsforhandling, der eksisterer for vidensdeling i
væksthuset, samt belyse hvorvidt vidensdeling anskues som en bestemt praksis. Dette gøres for, at
se på hvilke rammer der sættes for vidensdeling i organisationen. I specialet er der foretaget fire
interviews og denne del af analysen tager sit afsæt i lederens syn på viden.
Afsnittet omhandler hvorledes Væksthusets medarbejdere danner mening om vidensdeling
49