Speciale samlet - Forskning

J: Er det både her i huset eller er det også i forhold til de andre væksthuse. I har de der møder og du
har kollegamøder.
M: jamen ikke så meget. Jeg vil ikke sige i samme grad. Det er mest internt. Det er den interne
vidensdeling der er sværest og så er det jo en kæmpe udfordring at vi er et rejsende hold. Det vil
sige… jeg kan jo ikke lave meget vidensdeling i dag (haha alle medarbejdere er ude af huset på nær
sekretærer). Det har jeg så gjort pr. telefon og på alt muligt andet. Men det er en udfordring at vi
sjældent er der alle sammen samtidigt og så er det en udfordring at vi er gået fra at være fire til at
være femten på ganske kort tid. Og hvordan sikrer vi os nu at de medarbejdere, der kommer ind de
er …at de hurtigt kommer op i gear så de i virkeligheden er klar til at lave det de er blevet ansat til –
kæmpe udfordring. Og så er det en udfordring sådan rent strukturelt at sige hvornår er du vokset til
at være en størrelse organisatorisk, hvor du skal have nogle andre ledelseslag i organisationen end
dem vi har nu. Hvordan sætter du lige præcis den organisation når du kommer til det tidspunkt. Så
der er en enorm stor udfordring i det. For hvor travlt kan jeg tillade mig at have i forhold til
væksthusets udvikling og alt hvad det medfører af vidensdeling. Hvor travlt kan jeg tillade mig at
have før kæden hopper af hos medarbejdere og hos mig selv. Så den overvejelse ligger der jo også.
Der er også en ledelsesmæssig overvejelse i skal man fordele ansvar. Første skridt ligger jo i det her
med at sige jamen nu er der et kommunikations-/presse/arrangements-ansvar, som ikke er mit
ansvar og sige jamen det er det i sidste ende, men det er Rikkes ansvar, så nu går der en ny
vidensdeling ud fra det. At Rikke har en anden … det er så et fokus for hende og så har hun
mulighed for at hive fat i medarbejdere og bede om en historie eller .. så jeg tror der vil være en
styrkelse i – på sigt – vidensdelingsmæssigt når der kommer flere lederstillinger her i huset.
00:35:47
Fordi ellers så er der for meget der peger på mig og lige som det er nu så ( ?…) til at der i
virkeligheden er den der tætte interaktion.
J: I forlængelse af det så er der jo … det prioriteringsmæssige netop i en travl hverdag. Hvordan
prioriteres vidensdeling/kommunikationsveje frem for jeres mål. Du har nævnt at I må nedprioritere
Intranettet en periode fordi der er for meget arbejdspres. Er det generelt gældende for
vidensdelingsområdet her i huset.
M: Jeg ved ikke det her med Intranet, der er det…for mig er det ikke en nedprioritering af
vidensdeling fordi vi laver en masse andre ting på videndeling. Men det er helt klart sådan at du
videndeler…det er sværere at videndele når du har enormt travlt så derfor så er det noget. Noget af
det som ikke bliver gjort så meget når du er i den der kadence det er netop at videndele og det er
måske mere en … det er måske en lidt anden prioritering for det er i virkeligheden en prioritering
der foregår oven i hovedet på her enkel og ikke nødvendigvis en der afsende fra mit bord fordi jeg
ser jo gerne at man videndeler. Jeg ser også gerne… jeg arbejder meget med teams altså sådan at
man er ude to mand hos en virksomhed i stedet for en mand for så har man bedre mulighed for at
lære af den der sidder ved siden af … ”nu sagde du det det om IP patenter – det vidste jeg faktisk
ikke selv”. Jeg tilegner mig lynhurtigt noget viden som jeg ellers ikke vil have tilegnet mig. Så der
har vi bevidst i opgaveløsningen også arbejdet med at vi hurtigt skulle kunne få nogle kompetente
konsulenter ud – dem der ikke havde været vant til at være konsulenter.
Men det er en enorm fin balance. Hvad er egentlig resultatet? Hvad er du egentlig drevet af.
Resultatet er du drevet af, men hvordan kommer du hen til det resultat. Altså hvordan kommer du
77