Erfolgsfaktor Interne Unternehmenskommunikation in der Bewertung

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Betriebswirtschaftliche Wertsysteme für Analysten
Bewertungssysteme
2.3.1.1 Begriffsbestimmung „Effizienz“ und „Effektivität“
Der Effizienzbegriff kann nicht losgelöst vom Begriff der Effektivität diskutiert
werden. Nach Grundei definiert die überwiegende Literaturmeinung dabei Effektivität
als Grad der Zielerreichung und Effizienz als Maß der Wirtschaftlichkeit
der Zielerreichung. Effektivität stellt somit ausschließlich auf eine Output-Betrachtung
ab, während in der Effizienz Input-Output-Relationen ihren Niederschlag
finden. (Grundei, 1999, S. 67f.)
Präzisiert werden diese Definitionen von Grimm, der Effektivität als Wirksamkeit
der Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt sieht, d.h. tatsächliche
Bedürfnisbefriedigung einer Gesellschaft durch „richtige“ Güter oder Dienstleistungen
aufgrund von Know-how. Effizient sei ein Unternehmen, wenn es unter
gegebenen Bedingungen das günstigste Verhältnis zwischen den erstellten Gütern
bzw. Dienstleistungen und den dafür verbrauchten Ressourcen aufweise,
was ein Zitat von Peter Drucker belege: „It is more important to do the right things –
improve effectiveness – than to do things right – improve efficiency.“ Im Wettbewerb
würde aber der Effizientere den Sieg davontragen. (Grimm, 1983, S. 7f.)
2.3.1.2 Operationalisierung von Effizienzkriterien
Grundei entwickelte ein Konzept zur Festmachung von anfallenden Kosten in
der Organisation. Er geht von bestimmten Annahmen über das Verhalten der Organisationsmitglieder
aus. Die Summe dieser Annahmen prägt das Menschenbild
des Organisators und mündet in unterschiedlichen, organisatorischen Gestaltungen.
• Handlungsrationale Effizienzkriterien
kommen zum Tragen, wenn Mitarbeiter ihr Wissen zur Erreichung der Unternehmensziele
einsetzen. Dabei bewegt sich die Organisation in einem Spannungsfeld
zwischen Arbeitsteilung und Koordination. Durch die Einräumung von Entscheidungsautonomie
können jedoch Autonomiekosten bzw. abnehmende
Qualität von Entscheidungshandlungen auftreten. Zur Überwindung negativer
Folgen der Arbeitsteilung empfehlen sich Koordinationsmaßnahmen, die jedoch
Abstimmungskosten verursachen. Es muss geklärt werden, wie gut (Qualitätsaspekt)
und mit welchem Aufwand (Zeit- und Ressourceneinsatz) hierarchisch
verbundene Handlungen koordiniert sowie Interdependenzen abgestimmt und
Potentiale genutzt werden.
• Handlungsreale Effizienzkriterien
ergänzen die rationalen Kriterien. Sie ergeben sich durch personale Handlungen
im Sinne der Organisationsziele, die durch den organisatorischen Rahmen geprägt
sind. Das führt zu positiv oder negativ bewerteten Ergebnissen. Zentral ist,
dass sich die Organisationsmitglieder im Sinne der Organisationsziele verhalten.
Autonomieeffekte werden festgemacht durch die Wirkungskette:
Delegation Kompetenz – Entscheidungsspielraum größer – Vorgabendichte
geringer – Ansteigen der erlebten Sinnhaftigkeit und Verantwortung für die
Aufgabe – Erhöhte Eigenverantwortung – höhere Motivation und rascheres
Handeln = Effizienz.
Es wird angenommen, dass Autonomie das Ausmaß der innerbetrieblichen Kommunikation
verringert und dass bürokratische Tendenzen um so geringer ausfallen,
je kleiner die Organisationseinheiten sind. Unwirtschaftlichkeiten werden
damit schneller aufgedeckt. (Grundei, 1999, S. 74ff.)
Wohl können nicht alle Kosten erfasst werden, aber immerhin schärft dieser Ansatz
das Bewusstsein von Management und Mitarbeitern, die Verrichtung der Aktivitäten
unter Effizienz- und Effektivitätsgesichtspunkten zu sehen.
2.3.2 Kennzahlensysteme
Die Kennzahlenrechnung stellt nach Näther einen relativ alten Versuch dar, den
Unternehmenserfolg zu messen bzw. zu kontrollieren. Schon im 19. Jahrhundert
standen finanzwirtschaftliche Kennzahlen zur Bestimmung des Unternehmens-
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