Erfolgsfaktor Interne Unternehmenskommunikation in der Bewertung

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Erfolgsfaktor „Interne Unternehmenskommunikation“
Gestaltung der Internen Kommunikation
als äußerst problematisch, da sie die stillschweigende Annahme unterminiert,
dass die Organisation kompetent und nach bestem Wissen handelt. Somit dient
die Errichtung formaler Strukturen in den Organisationen eher dazu, die gestellten
Erwartungen zu erfüllen, was sich auch in der Selbstdarstellung nach außen
ausdrückt. Somit fördert die interne Hinwendung zu interaktiven Medien auch
die externe Vernetzung von Interessensgruppen.
Den Organisationen wird sowohl die Autonomie als auch das Machtpotential zugeschrieben,
sich die Qualifikation und das Wissen anzueignen, um die faktischen
Konsequenzen ihrer Handlungen zu überblicken. Gerade das öffentliche
Bewusstsein könnte damit Wirtschaftsorganisationen anfällig machen, nicht
länger ausschließlich betriebswirtschaftliche, sondern zunehmend ökologische
und volkswirtschaftlich begründete Legitimationsanforderungen anzuerkennen.
(Theis, 1994, S.148ff.) Aus diesem Blickwinkel gesehen, gewinnt die interne Kommunikation
ein noch größeres Gewicht.
3.3.1.2 Organisatorischer Wandel
In vielen Studien wird die Verbesserung der internen Kommunikation als ein
zentrales Mittel herausgestellt, um Änderungswiderstände seitens der Mitarbeiter
zu reduzieren und die Erfolgswahrscheinlichkeit von Änderungsvorhaben zu
erhöhen. Die unternehmensinterne Kommunikation rückt damit zunehmend in
den Mittelpunkt der Interessen der Manager im Zusammenhang mit einem bewusst
oder unbewusst initiierten organisatorischen Wandel. Dabei gilt die Hypothese:
• Je effizienter die unternehmensinterne Kommunikation im Veränderungsprozess
eingesetzt wird, desto geringer ist der Widerstand der Mitarbeiter gegen das
Vorhaben. Interne Kommunikation wird so zur Interaktionsvariablen im Wandlungsprozess.
(Mohr, 1997, S. 114)
Dieser Sichtweise pflichtet Deekeling bei. Ganz entscheidend für die konsequente
Umsetzung und damit für den Erfolg des Unternehmens sei das Commitment
der Mitarbeiter, das somit zum Wettbewerbsfaktor werde. Um Transformationsprozesse
durchführen zu können, bedürfe es
• des konstruktiven Engagements der Führungskräfte und
• der Identifikation der Mitarbeiterschaft.
Weil Struktur- und Kulturwandel von Mitarbeitern intuitiv und subjektiv als existentielle
Bedrohung empfunden wird, erfüllt die größtmögliche Transparenz bei
der Darstellung von Zielen, Verfahren und Konsequenzen nur eine Basisforderung.
Vor allem die „Glaubwürdigkeit des Top-Managements ist entscheidend für den
Erfolg von Corporate Change“, was sich im Managementstil und in der Kommunikation
äußert. Die Verhaltensweisen sind vor dem Hintergrund der herrschenden
Unternehmenskultur zu reflektieren. (Deekeling, 1999, S. 17ff.)
Ähnliche Forderungen stellen Doppler/Lauterburg an die Mitarbeiter und Führungskräfte
in Zeiten des Wandels: Sie sollen persönliches Engagement, Kommunikationsfähigkeit
und Kooperationsbereitschaft einbringen. Gleichzeitig
sollte sich auch die klassische funktionale Gliederung (zentralistische Arbeitsteilung)
der Erneuerungen von Geschäftsprozessen unterziehen; favorisiert wird
dabei die Netzwerk-Struktur als „hochgradig interaktiver Organismus“. Offene
und lebendige Kommunikation ist somit die Grundlage der Steuerung und der
Selbstregulierung: „Kommunikation ist die Alternative zur Hierarchie.“
Den zukunftsorientierten Strukturmodellen liegt ein ganzheitliches Organisationsverständnis
zugrunde, das gekennzeichnet ist durch harte Faktoren wie
technische und administrative Strukturen und Abläufe sowie weiche Faktoren
wie Motivation der Mitarbeiter, Arbeitsklima, Führungsstil, Informationsfluss,
Entscheidungsbildung und Veränderungsbewusstsein im Unternehmen. (Doppler/Lautenburg,
2000, S. 47ff.)
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