Erfolgsfaktor Interne Unternehmenskommunikation in der Bewertung

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Erfolgsfaktor „Interne Unternehmenskommunikation“
Wertpotentiale der Internen Unternehmenskommunikation
• eine gemeinsame Sprache und Bedeutungskategorien entwickeln
• Kriterien für die Gruppenzugehörigkeit aufstellen
• die Verteilung von Macht und Autorität innerhalb der Gruppe regeln
• Normen im Hinblick auf Vertrauen und Freundschaft zwischen den Gruppenangehörigen
entwerfen
• positives und negatives Verhalten sowie Sanktionierung definieren und
• einen „Glauben“ entwickeln, mit der das Unerklärliche erklärt werden kann.
Unternehmenskultur übt dabei Wirkungen auf die Mitglieder aus für Orientierung,
Koordination und Motivation.
Zur Aufgabenerfüllung ist Handlungsorientierung notwendig, wobei das gemeinsame
Interpretationsschemata und die Bedeutungskategorien die Komplexität
der Realität und Vorgaben für das tägliche Handeln reduzieren sollen. Die Unternehmenskultur
wirkt koordinierend auf die Aufgabenerfüllung auch ohne explizite
Weisungen. Handlungsanleitungen und formale Regelwerke werden teilweise
ersetzt durch eine gemeinsame Grundausrichtung, die informale Verhaltensregeln
bereitstellt und die Aktivitäten der Betriebsangehörigen legitimiert.
Die Folge sind kürzere Problemlösungsprozesse, eine breitere Akzeptanz der getroffenen
Entscheidungen und damit deren zügige Umsetzung. Gemeinsam getragene
Wertvorstellungen fördern Motivation und Identifikation des Einzelnen
mit der Organisation; dadurch entsteht ein „Wir-Gefühl“, welches das Selbstbewusstsein
der Mitarbeiter stärkt und ihr Engagement für das Unternehmen steigern
kann. In einer „Kultur-Wert-Synopse“ - siehe Anlage (Tab. 31) - unterscheidet
Olbrich die Kulturwirkungen und die Entscheidungswertermittlung. So
können die durch Kulturkollision ausgelösten Beeinträchtigungen des Zukunftserfolgswertes
ermittelt werden. (Olbrich, 1999, S. 23ff.)
3.4.1.2 Unternehmensleitbild
Eine Unternehmenskultur manifestiert sich, wenn Leitlinien für die Arbeitsbewältigung
und die Zusammenarbeit im Unternehmen festgelegt werden: die Unternehmensverfassung
sowie die Leitlinien für die Führungsarbeit. Vorstellungen
über sinnvolle Wertschöpfungsziele und wohlbegründete Handlungsprinzipien
müssen in der Unternehmenskultur verankert sein, weil das kollektive
Handeln letztlich von dem getragen wird, was die Beteiligten denken und
empfinden. Ein Unternehmensleitbild kann umfassend und präzise nach innen
und außen dokumentieren, was das Unternehmen tun und was es lassen will.
Nach einer Schweizer Studie (Ulrich/Lunau, St. Gallen) aus dem Jahre 2000 besitzen
92 % der befragten international tätigen Schweizer Unternehmen ein Unternehmensleitbild,
das zum einen als Führungsinstrument und zum anderen zur
Orientierung der Mitarbeiter sowie der externen Anspruchsgruppen gedacht ist.
Die Ergebnisse werden in fünf Punkten zusammengefasst:
• Verfassung von Leitbildern ist Chefsache
Die Initiative zur Erarbeitung des Leitbildes wird fast immer von den obersten
kollektiven Führungsgremien ergriffen; dies gilt auch für die Ausarbeitung und
die Kontrolle der Einhaltung. Die Autoren bezweifeln, ob bei diesem Top-down-
Prozess der Praxisbezug des Leitbildes sowie die Eigenverantwortung und die
Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmensgrundsätzen gestärkt wird.
Um sicherzustellen, dass die Grundsätze im Alltag nachhaltig und effektiv gelebt
werden, setzen die Befragten vorzugsweise Ausbildungs- und Sensibilisierungsworkshops
(57 %) ein. Dokumentiert sind Leitbilder zumeist in Broschürenform
(74 %) und in Mitarbeiterzeitschriften (50 %).
• Motivationsschwerpunkte zur Erstellung von Leitbildern
Dabei stehen unternehmensinterne Aspekte im Vordergrund. Die Reihenfolge
entspricht der Häufigkeit der Nennung:
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