Erfolgsfaktor Interne Unternehmenskommunikation in der Bewertung

3
Erfolgsfaktor „Interne Unternehmenskommunikation“
Moderne Managementkonzepte – Leitbilder
Aus Sicht von Grieger ist es eine Methode der unternehmenswertbezogenen Planung
auf der Basis kapitalmarktorientierter, dynamischer Investitionsrechnungen.
Konsequenzen für die Unternehmenspolitik sind die Maximierung des Cash
Flows und die Minimierung der Kapitalkosten sowie die Umsetzung hierauf zielender
(Lean-) Management-Konzeptionen. Die Verfolgung dieser Prämisse bedeutet
z.B. den Abbau unternehmensinterner Quersubventionierung, die Konzentration
auf das Kerngeschäft mit Optimierung der Wertschöpfungskette und
Bestimmung des optimalen Exit-Zeitpunktes für Investitionen bei Underperformance.
(Grieger, 2001, S. 64f.)
3.5.2.3 Wertorientierte Unternehmensführung
Rappaport ist der Meinung, dass es eine Hauptaufgabe des Managements sei, die
unterschiedlichen Interessen von Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden, Fremdund
Eigenkapitalgebern, Staat und Öffentlichkeit (alle Stakeholder) in Einklang
zu bringen. „If the company does not satisfy the financial claims of its constituents, it
will cease to be a viable organization. Employees, customers, and suppliers will simply
withdraw their support.“ Deren Ansprüche könnten nur durch monetäre Zahlungen
befriedigt werden. Somit müsse das Unternehmen seine Fähigkeit, liquide
Mittel zu schaffen, ständig verbessern. „Therefore, management‘s financial power to
deal effectively with corporate claimants also comes from increasing the value of the
shares.“ (Rappaport, 1986, S. 12)
Dies bedeute für börsennotierte Gesellschaften, sie müssen möglichst einen hohen
Aktienkurs erreichen und für die Eigenkapitalgeber eine angemessene Rendite
erzielen. (Achatz, 1998, S. 16f.) Da an der Börse Erwartungen gehandelt werden,
hängt die Entwicklung der Aktienkurse davon ab, wie sich der Ertrag der
Gesellschaft in der Zukunft darstellen wird.
Angesichts dieses Sachverhaltes verwendet der Analyst zentral die ertragsorientierten
Analyseansätze und Finanzkennzahlen. So scheint der Shareholder Value
Ansatz als ein konsistentes, Markt-basiertes Modell zur Bewertung von Unternehmen
geeignet. Credit Suisse sieht dabei messtechnische Probleme und Willkür
bei Prognosen von Cash Flow. Denn jede Schätzung sei nur so gut wie die
Qualität der erhaltenen Informationen, Überlegungen und Bewertungen. (Credit
Suisse, 2000)
• Implementierung in Deutschland
In einer umfangreichen Studie untersuchten Achleitner/Bassen den Stand der
Implementierung in Deutschland, deren Ergebnisse nachfolgend zusammengefasst
werden:
Die Auswertung der Unternehmensbefragung ergab, dass dem Shareholder Value
von deutschen Unternehmen mittlerweile eine sehr hohe Bedeutung beigemessen
wird. Im Vergleich zu den bisherigen empirischen Erkenntnissen hat die Bedeutung
deutlich zugenommen. Hieraus lässt sich schließen, dass die meisten
Unternehmen die Notwendigkeit zur Erhöhung des Shareholder Value sehen und
akzeptieren und somit eine wesentliche Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche
Einführung der wertorientierten Unternehmensführung besteht.
• Die Akzeptanz und damit der Erfolg von Shareholder Value Ansätzen hängt ab
von der leichten Anwendbarkeit und Umsetzbarkeit im Unternehmen. Kenngrößen
müssen ohne großen Aufwand ermittelt werden können; sie müssen
verständlich und transparent sein (wie klassische Kennzahlen aus dem Jahresabschluss).
• Als Problembereiche gelten: mangelndes Wissen, Identifikation der Werttreiber,
deutsche Rechnungslegung, Akzeptanz bei Mitarbeitern, Betriebsrat und
Führungskräften sowie Einführung einer leistungsabhängigen Vergütung.
Am Schluss der Studie wird darauf hingewiesen, dass trotz aller Euphorie über
die Möglichkeiten des Shareholder Value Ansatzes, sich ein Unternehmen nicht
allein mit finanziellen Größen oder der Kostenrechnung führen lasse. „Shareholder
Value kann unternehmerische Vision, Weitblick und mutiges Handeln nicht ersetzen.
88 von 148