Erfolgsfaktor Interne Unternehmenskommunikation in der Bewertung

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3 Erfolgsfaktor „Interne Unternehmenskommunikation“ Gestaltung der Internen Kommunikation MitarbeiterzeitschriftInformationstafeln Geschäftsbericht Einwegkommunikation (einseitig) Mitarbeiter- Informationen Betriebsbibliothek Umläufe Arbeitsanweisungen Abb. 11 Medien der Mitarbeiterkommunikation Quelle In Anlehnung an Tonnemacher, 1998, S.103 3.3.5 Zusammenfassung Masseninformation Individualinformation Große Teilnehmerzahlen Kleine Teilnehmerzahlen BetriebsversammlungInformationssammlung Seminare/ Kurse Zweiwegkommunikation (dialogisch) Massenkommunikation Individualkommunikation Betriebsinterne Telekommunikationsnetze Social-contact- Veranstaltungen Arbeitsgruppen Besprechungen Einzelgespräche Im Mittelpunkt der internen Kommunikation stehen die Funktionen, die je nach Perspektive auf gestaltende Strategien, auf prozessuale Gesichtspunkte oder auf strukturbedingende Managementkonzepte abheben. Dazu bedarf es der ausführenden Menschen, die in ihrer Rolle als Mitarbeiter und in ihrem sozialen Handeln die Kommunikation nach innen und außen gestalten. Überzeugte Mitarbeiter tragen den Organisationswandel mit und wirken als Imagebildner im sozialen Umfeld. Das Zusammenfinden von verfassungskonstituierenden Mitgliedern und Arbeitnehmern in ein zielgerichtetes soziales Gebilde (Unternehmung) bedarf der strukturierenden und koordinierenden Kommunikation, um die soziale Integration zu erreichen. Interne Kommunikation orientiert sich an Mission (Vision), dem daraus abgeleiteten Leitbild sowie vielfältigen Formal- und Sachzielen. Die Evaluation der Wirksamkeit von Mitarbeiterinformation und Mitarbeiterkommunikation hat einen hohen Stellenwert, bedarf es doch einer effizienten Informationsweitergabe, um die Unternehmensziele zu erreichen und Erfolgspotentiale auszuschöpfen. 68 von 148
3 Erfolgsfaktor „Interne Unternehmenskommunikation“ Wertpotentiale der Internen Unternehmenskommunikation 3.4 Wertpotentiale der Internen Unternehmenskommunikation Im Zuge des Literaturstudiums für die vorliegende Arbeit kristallisierten sich aus der Fülle von Beschreibungen und Erklärungen der Funktion „Interne Unternehmenskommunikation“ drei fundamentale Nutzen- bzw. Wertpotentiale heraus, die für die Leistungsfähigkeit und den Erfolg der Unternehmen konstitutiv sind: Unternehmenskultur – Managementqualität – Wissensmanagement. Sie sind den Ressourcen zuzurechnen, die ein Unternehmen zum „Überleben“ braucht. Mit welchen Ressourcen sich ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil generieren lässt, hat Penrose bereits in den 60er Jahren formuliert. Interessant ist dabei, dass sie den „Service“ (die Nutzenstiftung) der Ressourcen betont und hieraus die Differenzierung der Unternehmen ableitet: „Resources are defined to include the physical things a firm buys, leases, or produces for its own use, and the people hired on terms that make them effectively part of the firm. But it is never resources themselves that are the inputs in the production process but only the services that the resources can render. Services are the contributions these resources can make to the productive operations of the firm. Exactly the same resource when used for different purposes or in different ways and in combination with different types or amounts of other resources provides a different service or set of services. A resource, then, can be viewed as a bundle of possible services.“ (Penrose, 1997, S. 35) Diese Idee von einer „Theory of the Firm“ mit dem Hinweis auf „tangible and intangible assets“ legte den Grundstein für den ressourcen-orientierten Ansatz im Strategischen Management. Aus der internen Perspektive heraus und interessiert an der Eigengenerierung von kritischen Ressourcen verbindet der Ansatz verschiedene Theorien: • Die Theorie der Unternehmenskultur mit der Betonung historisch gewachsener Praktiken und Verfahrensweisen. • Die Theorie organisationalen Lernens mit dem Konstrukt des impliziten organisatorischen Wissens. • Die Organisationstheorie, die auf Entstehung und Bedeutung für die Funktionstüchtigkeit von Systemen verweist. (Knyphausen-Aufseß, 2000, S. 463ff.) Grundsätzlich könnte der ressourcen-orientierte Ansatz als Untermauerung für die Bedeutung der drei Wertpotentiale dienen. Eine extensive Beschreibung des Ansatzes und der Ressourcen Unternehmenskultur – Managementqualität – Wissensmanagement würde aber den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Es werden im Folgenden nur sehr spezifische strategische Überlegungen zu diesen Erfolgspotentialen skizziert, die in die Bewertungskriterien der Analysten einfließen sollten. 3.4.1 Unternehmenskultur Unternehmenskultur wird als Gesamtsystem verstanden, das mit der sozialen Struktur im Unternehmen und mit der Individualität einzelner Mitarbeiter sowie mit seiner Umwelt verbunden ist. Bewusst gestaltete Unternehmenskultur, die sich auf Vertrauen, Kommunikation, Beteiligung und Freiräume für eigenverantwortliches Handeln gründet, ist eine wesentliche Voraussetzung für den dauerhaften Unternehmenserfolg. Dabei ist Unternehmenskultur etwas Unmittelbares, nicht Kopierbares. Sie kann nicht verordnet werden, sie muss gefördert und von innen her gestaltet werden. Natürlich basiert jede Unternehmenskultur auf einem Menschenbild, das ethischen Ansprüchen gerecht werden sollte. (Briam, 1995, S. 24) Trotz aller positiven Wirkungen ist die Gefahr gegeben, dass die früher stets erfolgreiche Anwendung der kulturgefärbten Handlungsweisen derart internalisiert ist und als absolut angesehen wird. Aus verdrängter Kritik und übersehenen 69 von 148
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A Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbil
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1 Grundlegung Problemstellung der A
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1 Grundlegung Zielsetzung der Arbei
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1 Grundlegung Aufbau der Arbeit und
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2 Betriebswirtschaftliche Wertsyste
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6 Literaturverzeichnis Literaturver
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7 Anhang Checkliste zur Analyse der
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7 Anhang Ausgewählte Methoden und
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7 Anhang Myers-Briggs Type Indicato
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7 Anhang Individuelle Stärken-Schw
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7 Anhang Gegenüberstellung Stakeho
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