Erfolgsfaktor Interne Unternehmenskommunikation in der Bewertung

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Betriebswirtschaftliche Wertsysteme für Analysten
Bewertungssysteme
forderungen an die Unternehmen in Bezug auf Renditeforderungen und internationaler
Rechnungslegung nach IAS (International Accounting Standards) oder
US-GAAP (Generally Accepted Accounting Standards). Die Bilanzierung nach
HGB (Handelsgesetzbuch) ist nicht mehr ausreichend. (Küting, 2000, S. 2f.)
Nach Meinung von Wefers beeinflussen die institutionellen Investoren und Finanzanalysten
durch ihr Anlageverhalten bzw. ihre Unternehmensbewertungen
spürbar die Unternehmensstrategien. Die Ausrichtung auf rein finanzielle Ziele
mittels Kennzahlen, deren Ergebnisse auf einer Vielzahl ineinandergreifender
Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette basieren, seien aber vergangenheitsorientierte
Reaktionen. Er weist darauf hin, dass die strategische Führung
über Finanzkennzahlen unzureichend sei, da zukünftige Wertsteigerungen eines
Unternehmens durch Investitionen in Kunden, Zulieferer, Forschung, Mitarbeiter
und Technologie gemanagt werden müssen. (Wefers, 2000, S. 238f.)
Wie eine wertorientierte Unternehmensführung aufgebaut sein kann, zeigt Weber
am „Werttreiber-Ansatz von DaimlerChrysler“ (Tab. 7). Zur nachhaltigen und
dauerhaften Steigerung des Unternehmenswerts, braucht es die Steigerung der
Profitabilität in allen Geschäftsbereichen. So kann das Unternehmen den Ansprüchen
der Mitarbeiter, der Kunden, der Aktionäre und der gesellschaftlichen
Verantwortung gerecht werden. Motivierte Mitarbeiter schaffen zufriedene Kunden
– eine Grundvoraussetzung für Profitabilität und Wachstum. Der Implementierungsprozess
wird zwingend durch geeignete interne Kommunikationsmaßnahmen
unterstützt und die Wertorientierung durch zielgruppenspezifische
Botschaften transparent gemacht. (Weber, 2000, S. 278ff.)
Kommunikation Planung/Berichte Steuerungssystem Werttreiberprozeß Incentivierung
Information der Investoren,
Finanzanalysten,
Rating-Agenturen.
Informationen
von Führungskräften und
Mitarbeitern.
Knowledge Management
Optimierung der
Planungsprozesse.
Transparente und
zeitnahe
Berichterstattung.
Tab. 7 Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler
Quelle In Anlehnung an Weber, 2000, S. 280
2.3.6 Zusammenfassung
Bilanzierung und
Berichterstattung
nach US-GAAP.
Einheitliches
Rechnungswesen.
Transparenz über die
individuellen
Stellhebel zur
Steigerung des
Unternehmenswertes
u. Integration in den
Führungsprozess.
Zielvereinbarungsprozesse.
Beteiligung der
Mitarbeiter am
kollektiven und
individuellen Erfolg.
Die Tendenz im Management, sich nicht länger nur an finanziellen Kennzahlen
auszurichten, stellt an alle Unternehmensbereiche entlang der Wertkette eine
schwierige Aufgabe. Es gilt herauszufinden, welche Geschäftseinheiten, welche
Aktivitäten, welche Ressourcen tragen zur Effizienz und Effektivität - zum Erfolg
- der Unternehmung bei? Können diese Faktoren und Indikatoren messbar gemacht
und in das bereits vorhandene Kennzahlensystem integriert werden?
Der Nutzen bisheriger Kennzahlen liegt vor allem in der Instrumentalisierung
für die Unternehmensführung und die Mitarbeiter. Verbunden ist eine weltweit
mögliche Standardisierung und Vergleichbarkeit; das komplexe wirtschaftliche
Geschehen wird auf wenige Parameter reduziert. Doch der Wettbewerb um Kunden
und Kapital erfordert immer weitere Abgrenzungsmerkmale, die in Form
von Nonfinancials und Intangibles oft sogar Kernkompetenzen darstellen.
Wettbewerbsvorteile manifestieren sich in Werttreibern. Diese können mit Hilfe
des Führungsinstruments Balanced Scorecard analysiert werden. Das Management
ist gefordert, nicht nur eine Strategie festzulegen, sondern durch die Operationalisierung
der Messgrößen die wertorientierte Unternehmensführung zu
verwirklichen: Die Steigerung des Unternehmenswertes zum Nutzen aller Stakeholder,
insbesondere der Financial Community.
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