Erfolgsfaktor Interne Unternehmenskommunikation in der Bewertung

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Erfolgsfaktor „Interne Unternehmenskommunikation“
Gestaltung der Internen Kommunikation
malen orientieren. (Schenk, 1997, S. 20ff.) Diese Erkenntnisse erlauben eine
Übertragung auf ein Kommunikations-Controlling hinsichtlich der Zielerreichung
von internen Kommunikationmaßnahmen.
Im Kontext dieser Forschungsrichtung stellt Rolke ein Konzept zum Messen und
Bewerten von PR-Wirkungen auf. Orientiert am Ablauf von Kommunikation 6)
wird ein Gesamtkonzept geschaffen, in dem die Analysen einzelner Stationen
des Kommunikationsprozesses zusammengeführt werden:
• Absenderbefragung: Messung der Zufriedenheit mit den Maßnahmen
• Handlungsauswertung: Rückmeldungen, Teilnehmerzahl
• Medienanalysen: Dokumentation Presseausschnitte
• Zielgruppenbefragung: Meinungen, Einstellungen
• Reaktionsbeobachtung: Kennzahlen wie Krankenstand, Kündigungen
Erweitert wird das Konzept durch eine Medienresonanzanalyse, die eine zielbezogene
quantitative und qualitative Auswertung von Clippings aus dem Printbereich
und aus elektronischen Dokumenten beinhaltet. Daraus können sich eine
Reihe von Kennziffern ergeben, die für Rolke das Ergebnis verdichten und so
rasch Aufschluss über Erfolg und Misserfolg geben. (Rolke, 1995, S. 173ff.) Ein
solch modellhaftes Vorgehen kann auf ein internes Kommunikations-Controlling
übertragen werden, um die Stärken und Schwächen des Kommunikationsmanagements
zu analysieren.
3.3.4 Mitarbeiterinformation
Kommunikation ermöglicht den Aufbau, die Kontinuität und Weiterentwicklung
von sozialen Gebilden (Unternehmen). Dabei bewirkt die Mitarbeiterinformation
idealerweise Zufriedenheit und Produktivität.
Sie hat zugleich Einfluss auf die Sozialisation der Mitarbeiter, eine Funktion, die
zur Anpassung an die im Unternehmen kulturell vorherrschenden Verhaltensmuster,
Regeln, sozialer Umgang und Denkmuster beiträgt. Armbrecht weist darauf
hin, dass Organisationen direkt versuchen würden, durch Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen
oder Organisationsentwicklungsprogramme Einfluss auszuüben.
Ziel der Unternehmung sei es, die Zufriedenheit eines Mitarbeiters mit
seiner Tätigkeit, das empfundene Organisationsklima und letzlich die Identifikation
mit „seiner“ Organisation durch Sozialisationsprozesse zu erreichen. Aufgrund
der Teilhabe am Fluss organisationsbezogener Information, würden die
Mitarbeiter dieses „Entgegenkommen“ als positiv empfinden. Dies stärke die Anpassung,
interne Stabilität und letztlich das Wir-Gefühl. (Armbrecht, 1992, S. 68f.)
Diese unternehmerische Perspektive führt zur Forderung einer effizienten Kommunikationspolitik,
die wiederum einer gezielten innerbetrieblichen Informationsweitergabe
bedarf. Festzusetzen ist dabei, wer wann wen in welcher Form
über was zu informieren hat und wie der Informierte darauf reagieren soll. So
versteht Winterstein unter Mitarbeiterinformation „die an die Mitarbeiter gerichtete,
auf Wirkungen abzielenden Informationshandlungen im Rahmen einer Informationspolitik
mit den Mitteln des Informationswesens.“ (Winterstein, 1996, S. 14)
Angestrebte Wirkung ist die Vermehrung des Wissens beim Empfänger, d.h. es ist
eine Erlebens- und Verhaltensbeeinflussung gewünscht. Die Ziele und Interessenslage
der beteiligten Personengruppen bilden für Winterstein den Ausgangspunkt
für die Kommunikationsprozesse. Daraus entwickelte er einen Rahmen
für die Mitarbeiterinformation. Die grundlegenden Elemente werden im Folgenden
aufgezeigt.
6) Lasswell Formel: Who says what in which channel to whom with what effect? Vgl. Fischer Lexikon
Publizistik – Massenkommunikation, 1996, S. 144
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