Erfolgsfaktor Interne Unternehmenskommunikation in der Bewertung

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Betriebswirtschaftliche Wertsysteme für Analysten
Bewertungssysteme
• Intellectual Capital
Der Begriff des Intellectual Capital (Humankapital, Wissenskapital) ist ein umfassender
Ersatz für die bisher übliche Sichtweise des operativen Vermögens. Er
schließt tangible und intangible assets ein und erkennt die Bedeutung der Verbindung
der beiden Kategorien. „Intellectual Capital is the result of the linkage of human
capital (training and the accumulation of knowledge, skills, and experience) with organizational
processes in the company to translate that human capital into customer
satisfaction, high quality of output, productivity, and, ultimately, into improved financial
performance.“ (Brancato 1995, zitiert nach Labhart, 1999, S. 193f.)
Die Schwierigkeit liegt darin, diese immateriellen Werte zu messen. In einem Artikel
des „Wall Street Journal“ spricht Baruch Lev, Stern University of New York,
das Wachstum der New Economy-Unternehmen an, welches vom immateriellen
Anlagevermögen abhängig ist:
„If you can’t assess these intangibles, how do you price the stocks of companies that are
based on them? But when it comes to valuing a specific intangible asset, we’re just going
to have to accept the fact that some things can’t be given a dollar value. But that doesn’t
mean you can’t measure them at all. The trick is to make sure you’re headed in the right
direction. Think of a car without a speedometer. You may not know how fast your’re
going, but you do know if you’re accelerating or slowing down.” (zitiert nach Weber,
2001)
Um diesen Mangel zu beheben, entwickelte Lev zusammen mit der Credit Suisse
Asset Management ein patentiertes mathematisches Verfahren zur Quantifizierung
von „intangible values“. Als Grundlage dienen die Durchschnitte der letzten
drei Jahre von Gewinnen der Unternehmen und Schätzungen der Analysten. In
einem jährlichen „Knowledge Capital Scorecard“ werden für Branchen und Großunternehmen
die „median knowledge-capital earnings“ errechnet. (Osterland,
2001)
Die Wirtschaftsprüfer begrüßen solche Ausarbeitungen sicher, werden sie doch
nach Aussage von Ruud/Beer seit einigen Jahren mit der Forderung nach erweiterten
Bestätigungsberichten konfrontiert. Da die Jahresberichte mehrheitlich
vergangenheitsorientierte Finanzinformationen enthalten, die immer weniger
über die zukünftige Leistungsfähigkeit einer Unternehmung aussagen, zielen
Neuerungsvorschläge auf nicht-finanzielle Informationen wie die wissensbasierten
Vermögenswerte ab. (Ruud/Beer, 2001) Ganz uneigennützig erfolgen diese
Erweiterungswünsche nicht, denn der Accounting Sektor möchte sich aus Gründen
der Zukunftssicherung den Markt für Unternehmensinformationen besser
erschließen.
2.3.4 Führung mit „Balanced Scorecard“
2.3.4.1 Zielsetzung
Die Balanced Scorecard (BSC) geht auf Arbeiten von Kaplan und Norton zu Beginn
der 90er Jahre zurück. Sie basiert auf der Notwendigkeit eines breitgefächerten
Kennzahlensystems für alle betrieblichen Leistungsparameter.
„What you measure is what you get. (...) The traditional financial performance measures
worked well for the industrial era, but they are out of step with the skills and competencies
companies are trying to master today.“ (Kaplan/Norton, 1992, S. 71)
Doch Manager sollten sich nicht zwischen finanzwirtschaftlichen und operativen
Maßstäben entscheiden müssen.
„The balanced scorecard complements the financial measures with operational measures
on customer satisfaction, internal processes, and the organization’s innovation and improvement
activities – operational measures that are the drivers of future financial performance.“
(Ebd., S. 71)
Der ausgewogene Berichtsbogen gestattet den Führungskräften, ihr Unternehmen
aus vier wichtigen Perspektiven zu sehen:
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