Sparkassen-Finanzgruppe Bayern - Bayerische Landesbank

26 BayernLB – Aussichten und gesellschaftliche Verantwortung
} Fokus auf
Kernregionen
} Der Anspruch der
BayernLB: Anders
sein als die
Konkurrenten
und dem Kunden
wahrnehmbaren
Mehrwert bieten
• Die Geschäftstätigkeit ist selektiv auf Deutschland sowie aussichtsreiche Märkte in
den europäischen Nachbarstaaten, insbesondere in Mittel­ und Osteuropa, Nordame­
rika und Asien fokussiert. An ausgewählten Finanzzentren ist die Bank mit Niederlas­
sungen oder Repräsentanzen vertreten. In den Zielregionen betreut die Bank Staats­
und Kommunalkunden, Finanzinstitutionen, mittlere und große Unternehmen sowie
Immobilienkunden. Ein Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit ist die Begleitung deut­
scher Groß­ und Mittelstandskunden im Ausland. Ergänzt wird die Auslandspräsenz
durch ein dichtes Netz von Kooperationen mit führenden Banken weltweit. Über die
Auslandsstützpunkte in Europa, Nordamerika und Asien und die Kooperationen bie­
tet die Bank den Kunden Zugang zu den wichtigsten internationalen Märkten.
• Die konzernstrategischen Beteiligungen Deutsche Kreditbank AG (DKB), Landesbank
Saar (SaarLB), MKB Bank Nyrt (MKB Bank), Banque LBLux S.A. (LBLux) und LB(Swiss)
Privatbank AG sind wesentlicher Bestandteil des BayernLB­Geschäftsmodells. Sie
ergänzen die Geschäftstätigkeit vor allem auf wachstumsstarken Retailmärkten.
Bei allen Geschäftsaktivitäten verfolgt die Bank beständig den Anspruch, leistungs­
starke, marktorientierte, innovative und vor allem maßgeschneiderte Finanzdienst­
leistungen anzubieten.
Strategieverständnis und Strategie der BayernLB
Auf dem BayernLB­Geschäftsmodell basiert die Strategie bzw. strategische Ausrichtung
der Bank. Die grundsätzlichen strategischen Stoßrichtungen sind darin zusammenge­
fasst. Dazu gehören z. B. die Intensivierung der gemeinsamen Marktbearbeitung mit
den bayerischen Sparkassen oder die Erschließung neuer bzw. Diversifizierung beste­
hender Ertragsquellen, insbesondere die Erhöhung des Ertragsanteils aus dem Retail­
geschäft im Konzern. Die Stoßrichtungen münden schließlich in eine Vielzahl von
Einzelstrategien der Geschäftsfelder und ­bereiche sowie der konzernstrategischen
Beteiligungen. Hohe strategische Bedeutung haben Initiativen, die dem Kunden einen
wahrnehmbaren Mehrwert bringen, aus Banksicht ausschlaggebend für die Erhöhung
der Unterscheidungskraft im Wettbewerb sind und damit ertragssteigernd wirken. Eine
individuelle Profilierung im Markt zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ist uner­
lässlich, um die Zukunftsfähigkeit und den Erfolg des Unternehmens langfristig zu
sichern. Im Gegensatz zum operationalen Handeln basieren strategische Ziele auf einer
zukunftsgerichteten Analyse der Umfeldbedingungen sowie der Ableitung von Zielvi­
sionen, die langfristig Bestand haben sollen. Erfolgswirksam ist letztlich die praktische
Umsetzung einer klar definierten Strategie. Die beste Strategie leistet schließlich kei­
nen Erfolgsbeitrag, wenn sie nicht von den Mitarbeitern gelebt, laufend überprüft und
gegebenenfalls angepasst wird. Die Bank muss die Mitarbeiter daher über gezielte
Fördermaßnahmen in die Lage versetzen, die Strategie mit Leben zu füllen. Diese
Denkweise zeichnet die Strategiearbeit der BayernLB und die Umsetzung strategischer
Maßnahmen durch die Mitarbeiter aus.