EL EMPRENDEDOR Y SU NEGOCIO
Es un manual que provee a los lectores los rasgos que caracterizan al perfil del Emprendedor, la necesidad de innovarse a sí mismo y todos los instrumentos necesarios para crear y gestionar su propio negocio, así tenemos aspectos relativos, la Ventaja Competitiva, la actitud, riesgo e incertidumbre, la creación de un Negocio, el plan de Negocios, la estrategia del océano rojo, FODA, las fortalezas, las Debilidades, la visión, la misión, objetivos estratégicos, planes operativos., inteligencia emocional, lo caro y lo barato, el Océano Rojo, la actitud, riesgo e incertidumbre, la creación de un negocio, el plan de negocios, la Estrategia del Océano Rojo, FODA, la visión, la misión, los objetivos estratégicos, lo caro y lo barato, indicadores de eficacia, indicadores de gestión, los canales de distribución, el plan financiero, costos de producción, estados financieros, razones financieras, la Estrategia del Océano Azul, las curvas de valor, más allá de la demanda existente
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Primero, muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma con<br />
claridad las variables que inciden en la competencia en el tiempo<br />
Segundo, muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y<br />
posibles y revela las variables como parte de su estrategia.<br />
Tercero, muestra el perfil estratégico del Negocio o su curva de valor,<br />
donde se revela la manera como se invierte en las variables competitivas<br />
Sobre eso, cómo podría invertir en ellas en el futuro<br />
Tal como se expuso el perfil estratégico con potencial de océanos azules<br />
tiene tres cualidades complementarias:<br />
Foco, divergencia y un mensaje contundente<br />
Si el perfil estratégico de una compañía no revela claramente esas cualidades,<br />
su estrategia será confusa y carente de diferenciación<br />
Elaboración del cuadro estratégico<br />
La mayoría de los gerentes tienen una noción sólida de su desempeño y,<br />
del de sus competidores, en una o dos dimensiones de su responsabilidad<br />
Pero muy pocos ven la totalidad de la dinámica de su industria<br />
Por ejemplo, el gerente de alimentos y bebidas de una aerolínea sabe<br />
muy bien cómo se compara su aerolínea en cuanto al servicio a bordo<br />
Lo que podría parecer una gran diferencia al gerente de alimentos puede<br />
no ser importante para los clientes, quienes consideran el producto total<br />
Algunos gerentes definen las variables competitivas de acuerdo con los<br />
beneficios internos potenciales<br />
Un director de informática podría apreciar la infraestructura de informática<br />
de la compañía, por su capacidad para la explotación de datos<br />
Ésa sería una característica que la mayoría de los clientes no apreciarían,<br />
porque su interés gira alrededor de la velocidad y la facilidad de uso<br />
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