EL EMPRENDEDOR Y SU NEGOCIO
Es un manual que provee a los lectores los rasgos que caracterizan al perfil del Emprendedor, la necesidad de innovarse a sí mismo y todos los instrumentos necesarios para crear y gestionar su propio negocio, así tenemos aspectos relativos, la Ventaja Competitiva, la actitud, riesgo e incertidumbre, la creación de un Negocio, el plan de Negocios, la estrategia del océano rojo, FODA, las fortalezas, las Debilidades, la visión, la misión, objetivos estratégicos, planes operativos., inteligencia emocional, lo caro y lo barato, el Océano Rojo, la actitud, riesgo e incertidumbre, la creación de un negocio, el plan de negocios, la Estrategia del Océano Rojo, FODA, la visión, la misión, los objetivos estratégicos, lo caro y lo barato, indicadores de eficacia, indicadores de gestión, los canales de distribución, el plan financiero, costos de producción, estados financieros, razones financieras, la Estrategia del Océano Azul, las curvas de valor, más allá de la demanda existente
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El Caso de Callaway Golf<br />
Mientras la industria del golf en los EEUU luchaba por conseguir una participación<br />
mayor en los clientes existentes, Callaway creó un océano azul<br />
Logró una nueva demanda, al analizar la razón por la cual los entusiastas<br />
del deporte y los miembros de los clubes no habían elegido al golf<br />
Al estudiar las razones, se descubrió un factor común a la mayor parte de<br />
los no clientes: la idea de que era muy difícil golpear una pelota de golf<br />
Los novatos consideraban que en eso no había diversión y que tomaba<br />
demasiado tiempo llegar a jugar bien.<br />
La respuesta fue Big Bertha, un palo de golf de cabeza grande con el cual<br />
era mucho más fácil golpear la pelota<br />
Al dirigir sus ojos hacia los no clientes y concentrarse en las cosas que<br />
tenían en común (no en las diferencias) Callaway aumentó la demanda<br />
Lo hizo con un salto cualitativo en valor para los clientes y no clientes<br />
¿Cuál es el foco: capturar una participación mayor de los clientes existentes,<br />
o convertir a los no clientes de la industria en demanda nueva?<br />
¿Busca los factores comunes en aquello que los compradores valoran?<br />
Para ir más allá de la demanda actual, piense primero en los no clientes<br />
que en los clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias<br />
En consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentación más fina<br />
Los tres niveles de los no clientes<br />
Son pocas las compañías que logran intuir con acierto cuáles son esos no<br />
clientes y cómo desatar su potencial del universo de los no clientes<br />
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes;<br />
se diferencian por la distancia relativa del mercado<br />
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