Management et gestion des unités commerciales - Editions Bréal

Travail individualiséRédiger une synthèse sur l’efficacité de l’individu dans l’organisationIntroductionL’efficacité de l’individu dans l’organisation est aujourd’hui au centre de sa productivité et donc de sacompétitivité. Nous allons développer l’évolution de cette approche, avec à l’origine la doctrine taylorienne del’homme au travail (première partie) ; puis, avant de conclure, nous évoquerons quelques orientations à suivre,notamment selon Argyris (deuxième partie) pour que le salarié soit davantage opérationnel et efficace au sein deson environnement professionnel.La doctrine de Taylor de l’homme au travailÀ l’origine, l'expérimentation de Taylor, est celle du caractère aléatoire de l'enseignement des gestes et méthodesde travail, entièrement laissé à l'arbitraire des anciens compagnons et agents de maîtrise, eux-mêmes formés surle tas et sans moyens pour analyser et améliorer leur propres habitudes et recettes ou « coup de main ». Dans unesociété industrielle naissante, l'Amérique des années 1900, où les possibilités de mécanisation autorisent leprogrès, où les vagues de populations immigrantes sont prêtes à tout pour gagner davantage et obtenir unminimum de sécurité matérielle, et où la croissance économique paraît demander de constants gains deproductivité, Taylor s'efforce d'imaginer une méthode scientifique pour faire coïncider rationnellement leséléments économiques et techniques de la production, grâce à une organisation plus rationnelle des tâches.La base de son système repose sur une analyse scientifique des temps, des gestes, des pauses, de telle façon qu'enéchange d'une somme d’argent horaire, ou à la pièce, considérée comme stimulante on arrive à une productivitéminimale de l'ouvrier. Plus la tâche est complexe, plus il faudra que l’analyse des facteurs techniques,psychologiques et économiques de la réussite soit poussée loin.Au bout du compte, on est en mesure de décrire un mode opératoire considéré comme le meilleur : le one bestway qui sera traduit en gammes ou séquences d'opérations à réaliser successivement, en un temps minuté pourchacune, de telle façon que le cycle opératoire soit parfaitement prévisible.Cette analyse scientifique des modes opératoires conduit à décomposer au maximum les opérations inhérentes àune tâche. On en arrive à diminuer le cycle opératoire en fragmentant les tâches pour obtenir une adaptationtoujours meilleure du travailleur de plus en plus concentré sur une spécialité limitée. Cette fragmentation, cetravail en « miettes », auquel a pu conduire ce système d'organisation, permet en outre d'isoler des tâches denature différente, comme le contrôle, la vérification de qualité, les postes adjacents d'entretien plus ou moinspoussé, et d'approvisionnement ou de stockage en produit de fabrication.L'analyse des tâches conduit à un troisième principe. Après celui du mode opératoire optimal et celui de laspécialisation, c'est l'idée que l'on doit diviser le travail en une succession de séquences opératoires exigeant descompétences distinctes. L'analyse des facteurs intervenant dans l'opération des tâches n'est en effet pas simple ;elle est rarement réalisable par le travailleur lui-même. Il faut s'en remettre à une série d'experts en études destemps, des complexités techniques, des rédactions de règlements de travail, etc. Bref, à côté du travailleur,d'autres fonctions exigeant d'autres compétences sont confiées aux bureaux des méthodes pour préparer letravail ; aux services contrôle pour apprécier les résultats ; et aux agents de maîtrise pour surveiller la bonneapplication des règles. Une structure logique de fonctions plus complexes vient donc s'ajouter à la chaîne ou auxservices d'opérations répétitives et simplifiées qui assurent la fabrication.Cette division du travail en fonction des compétences, où les uns exécutent pendant que les autres pensent,analysent et préparent les conditions de leur travail, suppose un quatrième principe, qui est celui de la sélectionrigoureuse et scientifique, grâce aux tests d'habileté psychomotrice et de connaissances techniques desindividus ; de telle façon que chacun soit placé exactement à la place qui convient à ses aptitudes. The right manin the right place est le slogan que défend Taylor pour justifier son système auprès de ses détracteurs quil'accusent de détruire toute valeur professionnelle du travail. Il ne peut y avoir de mécontent puisqu'une habilesélection place chacun dans un poste et face à une ou plusieurs tâches qui l’emploient au mieux de ses capacités.On voit combien ce principe d'une stricte répartition des tâches, selon les compétences acquises à l’extérieur del'entreprise, suppose des conditions exceptionnelles pour être réalisé. Il faut, ou bien que beaucoup de gens aienttrès peu de compétences pour se sentir à leur place dans les postes simplifiés de la chaîne, ou bien que le nombrede fonctions compétentes soit élevé pour répondre aux capacités d'action de ceux qui auraient tiré de leurexpérience professionnelle ou scolaire antérieure les moyens d'exiger des postes de plus grande qualification.Ces principes trop rigides sont incompatibles avec les tendances à la maturité des individus.11