Management et gestion des unités commerciales - Editions Bréal

Travail individualiséL’animation d’équipes commerciales après une fusionObjectif : rédiger un rapport sur l’animation des équipes commerciales suite à une fusion.Contexte : chef de rayon (et à ce titre membre d’une cellule de réflexion sur l’encadrement) au sein d’uneentreprise de grande distribution qui vient d’absorber une enseigne concurrente, les manageurs de votre sociétévont devoir animer des équipes commerciales « hétérogènes » recevant les employés libre-service de l’ancienneenseigne.Travail à faire : le Directeur du magasin vous demande de rédiger un rapport en deux parties (rôle dumanageur ; conditions de réussite de son action), sur l’animation des équipes ainsi recomposées.Il s’agit dans ce cas, de la gestion par le manageur d’une situation de transition devant aboutir ultérieurement aumanagement des équipes commerciales issues de la fusion des deux entités indépendantes. Comment réussirl’animation de telles équipes ? Avant d’étudier les conditions de réussite de l’action du manageur (deuxièmepartie), analysons en première partie, le rôle du manageur surtout au cours de cette période de transition.Le rôle du manageur dans la période de transitionEn ces temps de transition vers un système social plus riche en acteurs (avec des équipes commerciales« hétérogènes » comprenant les employés libre-service de l’ancienne enseigne) et en capacité créatrice, lafonction première sur laquelle le manageur ou l'organisation doit reposer est celle du développement d'identitéssociales nouvelles.Cette première fonction de la transition que nous pourrions appeler fonction d'émergence doit être explicitementpensée et relancée par des actions innovantes (nouveaux modes d’organisation du travail notamment) si l'on veutaboutir à un autre contexte systémique.La seconde fonction doit être ensuite celle de la reconnaissance des logiques collectives, groupales oucatégorielles, ainsi progressivement émergées d'une impulsion nouvelle donnée aux jeux des interactions detravail.Pour que des acteurs nouveaux apparaissent, il ne suffit pas en effet que des relations interpersonnellesprivilégiées entament des processus d'identification et des appartenances entre soi et sur des valeurs communes.Encore faut-il aussi que ces logiques collectives nouvelles soient connues et révélées au plan de l'ensemble dusystème social persistant de l'entreprise.La troisième fonction sera celle de la confrontation des logiques ainsi formulées et portées par des identitésnouvelles. Cette fonction est cruciale car elle doit opérer la rencontre entre les salariés des deux anciennes entitésindépendantes et produire la transformation effective de la structure des acteurs à l'intérieur du système social.Le développement des fonctions d'une organisation transitionnelle, à savoir : émergence, reconnaissance,confrontation, apprentissage, institution, doit ainsi assurer la permanence des fonctionnements sociaux tout enrendant possible l'action de processus transformateurs.Les conditions de réussite de l’action du manageur : le travail sur la résistance au changementNous allons examiner ici, la résistance au changement qui est précieuse pour le manageur car elle met en lumièrela confrontation par cultures interposées des salariés appelés à travailler ensemble, entre les deux entreprisesantérieurement indépendantes.Le manageur peut à présent se demander (pour y travailler efficacement) quelles sont les principales raisons quiamènent les individus à « résister» au changement.L’incertitude de l'inconnu. - L'une des premières raisons apparentes de la résistance au changement, c'est cequ'on pourrait appeler « la peur de l'inconnu ». Le changement substitue l'ambiguïté et l'incertitude à ce qui estconnu et certain. Par exemple, l'introduction d’une nouvelle organisation de travail avec les nouveaux arrivants.La peur de perdre ce qu'on possède. - Une autre raison de « résister », c'est bien sûr la crainte de perdre ce quel'on possède déjà, qu'il s'agisse de statut, d'argent, d'autorité, d'amitié ou de tout autre élément valorisé par lapersonne. En fait, plus les individus ont «investi» dans le système existant, plus ils ont tendance à résister au45